11.
Компетентностный подход, основные понятия
Для того чтобы работа с персоналом была системной, следует выработать единый подход к процессам управления персоналом (подбору, обучению, мотивации и т.д.). Сегодня самым распространенным и зарекомендовавшим себя подходом к управлению персоналом является компетентностный подход.Во многом популярность компетентностного подхода связана с тем, что все характеристики и качества личности в его рамках принято оценивать с точки зрения проявления в поведении, которое можно наблюдать. Это значит, что объективность в работе с человеком обеспечивается именно возможностью наблюдения поведения. Кроме этого, именно в рамках компетентностного подхода развиваются как система образования в подавляющем числе развитых государств, так и большинство компаний, оказывающих услуги по работе с персоналом.Что такое компетентностный подход?Компетентностный подход — это такой подход к описанию, оценке и развитию человека, в рамках которого поведение человека рассматривается в качестве проявлений его компетенций.Компетентностный подход имеет сравнительно небольшую историю развития — около 150 лет, однако сегодня он лежит в основе самых передовых систем образования, например, системы европейского образования.В чем его преимущества?Компетентностный подход:Основная задача компетентностного подхода состоит в том, чтобы научить человека управлять собственными знаниями, навыками и умениями, то есть уметь самообучаться и саморазвиваться.Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются различные характеристики (дескрипторы, индикаторы), т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника. Одновременно они описывают конкретные проявления профессионализма сотрудника при выполнении рабочих заданий.Пример.

Пример описания знаний и навыков

Пример описание компетенций

•  Умеет выявлять критерии удовлетворенности клиента услугами компании.

•  Знает основные способы формирования клиентоориентированности в компании.

•  Знает критерии оценки клиентоориентированности подразделения

Для компетенции

«Ориентация на интересы клиентов при организации работ»

Поведенческие индикаторы:

•  оценивает влияние действий своих подчиненных на клиентов компании и корректирует работу с учетом интересов клиентов;

•  предотвращает действия подчиненных, вызывающие недовольство или претензии клиентов;

•  добивается совершенствования работы подчиненных на основе обратной связи от клиентов

Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы.Компетенция — это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.Поведенческий индикатор — это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника.Например, для компетенции «рациональное мышление» поведенческими и индикаторами будут следующие:Кроме этого, для простоты работы с компетенциями определенную совокупность компетенций группируют в кластеры (кластеры компетенций), т.е. группы компетенций.Какие индикаторы, дескрипторы используются для описания профессиональных компетенции, мы рассмотрим ниже.История компетентностного подходаОценку деловых качеств сотрудников коммерческие организации стали проводить относительно недавно.Однако полноценной системой компетентностный подход стал только в рамках болонского процесса в европейской системе образования.По своей сути компетентностный подход для Европы стал ключевым фактором, позволяющим конкурировать с университетами США.Оценка компетенций в СШАПервую компанию, разрабатывающую методику оценки персонала, организовал в 1919 г. Уолтер Дилл Скотт в США («Компания Скотта»). Она оказывала услуги в работе с персоналом, по повышению эффективности более чем сорока крупнейшим корпорациям страны. У.Д. Скотт обозначил в работе своей компании все основные направления практического индивидуального и организационного консультирования: он занимался отбором лучших работников (продавцов, руководителей, служащих военных организаций). Он изобрел и применил специальные шкалы и тесты, основанные на изучении профессионально важных качеств.Если традиционная «квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность.Для того чтобы понять, какие сотрудники нужны рынку, американские вузы вынуждены были договариваться с бизнесом о требуемых качествах выпускников. Так и возникли различные системы оценки компетенций. Сегодня можно утверждать, что на коммерческий успех американских университетов повлияли следующие факторы.

1

Отсутствие единых государственных стандартов образования в США

В США единственным критерием качества образования является удовлетворенность клиентов — студентов, получающих образование. Поскольку основным источником доходов для вузов, как правило, являются деньги студентов, вузы вынуждены бороться за клиента, предоставляя студенту такие квалификации и компетенции, которые позволят ему удачно устроиться на работу после окончания вуза

2

Традиция прагматизма в американском образовании

Наиболее распространенной педагогической школой в США является школа прагматизма, утверждающая, что истинными знаниями являются не те знания, которые наиболее адекватно отражают реальность, а те знания, которые приносят наибольшую пользу. Как следствие, обучение направлено на практику, на способность применять знания на практике

3

Оценка не только знаний, но и поведения

В борьбе за клиента американские вузы заинтересованы в успехе своих выпускников в реальной практической деятельности. Для этого вузы отслеживают успехи своих выпускников. Создаются разнообразные рейтинги и т.д. Поэтому вузы вынуждены ориентироваться на развитие таких качеств, которые будут реально востребованы в мире бизнеса

4

Компании, специализирующиеся на разработке вступительных тестов и выпускных экзаменов

В США существуют компании, которые разрабатывают различные системы оценки качества образования. Именно они становятся связующим звеном между бизнесом и образованием. Глубокая специализация этих компаний позволяет концентрировать опыт и выявлять наиболее эффективные и успешные способы оценки качеств, реально влияющих на карьерные перспективы выпускников

Именно эти факторы следует иметь в виду при создании корпоративных моделей компетенций, поскольку компетентностный подход сегодня является сквозным подходом при оценке и развитии человеческих ресурсов как с точки зрения работодателей, так и с точки зрения провайдеров образовательных услуг.Компетентностный подход и болонский процессТрадиции классического университетского образования, а также высокая степень автономии европейских университетов, привели в конце XX в. к тому, что европейская система готовила невостребованных на рынке специалистов. В эпоху глобализации это означало проигрыш в конкуренции с США. Когда европейские чиновники осознали это, в Европе был запущен процесс реформы всей системы образования. 19 июня 1999 года в г. Болонья на специальной конференции министры образования 29 европейских стран приняли декларацию «Зона европейского высшего образования», которая впоследствии была названа Болонской декларацией.Центральным звеном болонского процесса можно считать компетентностный подход к образованию.«квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность.Компетентностный подход ориентирует на построение учебного процесса в соответствии с планируемым результатом образования: в учебную программу или курс изначально закладываются отчетливые и сопоставимые параметры описания (дескрипторы) того, что студент будет знать и уметь «на выходе».Европейская модель компетенцийЕвропейская модель компетенций является сквозной моделью как для всех уровней образования, так и для требований, предъявляемых к поступающим на работу кандидатам.С одной стороны, эти компетенции стали результатом мониторинга компетенций, наиболее востребованных бизнесом. С другой — именно они стали отправным пунктом для построения различных систем оценки персонала.Изначально под компетентностью понимается:Критериями для выделения компетенций являются:Компетенции, необходимые специалисту, можно разделить на две основные группы: общие (универсальные, ключевые, «надпрофессиональные») и профессиональные (предметно-специализированные).

Общие компетенции

•  социально-личностные , гуманитарные и коммуникативные, подразумевающие общую культуру, приверженность этическим ценностям, терпимость, способность к конструктивной критике и самокритике, умение работать в коллективе и т.д.;

•  общенаучные , в том числе гуманитарно-социальные и экономические (включающие базовые знания в области математики и естественных наук, гуманитарных и социально-экономических наук); базовые компьютерные и лингвистические навыки; способность понимать и использовать новые знания и т.д.

Профессиональные компетенции

•  базовые общепрофессиональные , специализированные (профессионально-профильные);

•  организационно-управленческие , включающие способность организовать и спланировать работу, извлекать и анализировать информацию из разных источников, применять полученные знания на практике, адаптироваться к новым ситуациям и т.д.

Большую роль при разработке корпоративных моделей компетенций играет способность специалистов по персоналу использовать существующие рамочные модели компетенций для интеграции корпоративной модели компетенций в уже сложившиеся системы.Модель компетенцийМодель корпоративных компетенций — это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности ради достижения компанией своих стратегических целей.Содержание модели компетенций, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, практически не оставляет возможности для различных интерпретаций и толкований, что, в свою очередь, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений.Использование модели компетенций приносит пользу как компании в целом, так руководителям и работникам.Пример модели компетенций.

Кластер компетенций

Компетенция

Поведенческие индикаторы (по уровням)

Работа с людьми

Управление отношениями

 

 

Уровень 1: строит отношения внутри группы
Приспосабливает личный стиль к развитию отношений с коллегами. Приспосабливает форму представления информации к потребностям аудитории.
Устанавливает и поддерживает постоянный контакт с людьми, от которых зависит и которые влияют на его собственную работу

Уровень 2: строит отношения вне группы
Учитывает свое влияние на установление внешних контактов. Поддерживает регулярные двусторонние внешние связи.
Устанавливает и поддерживает внешние контакты, которые могут быть полезны для бизнеса.

Уровень 3: поддерживает внешние связи
Учитывает различные культурные стили и ценности во внешних отношениях.
Активно управляет внешними контактами в бизнес-сети.
Организует и использует любой случай, любые события для развития внешних связей

Работа в команде

Уровень 1: является членом команды
Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды.
Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду.
Делится опытом и информацией с коллегами

Уровень 2: поддерживает членов команды
Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в общую работу.
Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку.
Положительно реагирует на вклад в команду коллег

Уровень 3: предлагает направление команде
Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе.
Регулярно представляет обратную связь членам команды.
Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности

Влияние

Уровень 1: создает положительный образ
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента.
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации.
Положительно относится к организации, ее структуре и ее службам

Уровень 2: влияет на образ мыслей других
Представляет убедительные и обоснованные аргументы.
Убедительно излагает собственную точку зрения.
Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы

Уровень 3: изменяет мнения других
В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Старается, чтобы любая новая деятельность развивала активность людей. Выявляет и использует взгляды коллег для развития контраргументов или новых позиций

Работа с информацией

Сбор и анализ информации

Уровень 1: собирает и сохраняет информацию
Находит и использует плодотворные источники информации.
Точно определяет тип и форму необходимой информации.
Получает нужную информацию и сохраняет ее в удобном для работы формате

Уровень 2: проверяет и анализирует информацию
Устанавливает точность и актуальность информации.
Извлекает ключевые фрагменты и основное содержание из всего массива информации.
Определяет связи между разными блоками информации.
Упрощает информацию для ясности понимания и представления

Уровень 3: использует информацию для анализа бизнеса
Использует обширную информацию для оценки состояния бизнеса.
Определяет новые возможности в бизнесе.
Разрабатывает варианты совершенствования деятельности на основе тенденций развития бизнеса и маркетинговой информации

Принятие решений

Уровень 1: ежедневные решения
Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений.
Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью.
Делегирует решения другим, если это возможно

Уровень 2: обеспечивает выполнение решений
Ищет различные варианты выполнения решений.
Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация.
Берет ответственность за принятие решений на себя, если необходимо продвинуть дело вперед

Уровень 3: высокий уровень принятия решений
Решения содержат допустимый уровень риска.
Решения принимаются и при ограниченной информации.
Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента

Развитие бизнеса

Личное развитие

Уровень 1: развивает себя
Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков.
Позитивно относится к обратной связи.
Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития

Уровень 2: развивает других
Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту «SMART».
Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания.
Регулярно оценивает прогресс в личном развитии

Уровень 3: развивает культуру обучения
Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес.
Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение.
Собирает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации

Генерирование и обоснование идей

У ровень 1: участвует в генерировании идей
Активно участвует в мероприятиях по генерированию идей.
Вносит положительные сомнения в ценность освоенных методов исполнения.
Активно воспринимает и обдумывает идеи, выдвинутые другими

Уровень 2: развивает идеи в решения
Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе.
Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом

Уровень 3: вдохновляет окружающих на развитие идей
Создает возможности и собирает ресурсы, необходимые для того, чтобы люди проникались новыми идеями.
Обеспечивает плодотворную обратную связь, продвигающую идеи. Поддерживает индивидуалов, дающих конструктивную критику новых и уже установившихся идей

Достижение результатов

Планирование

Уровень 1: расставляет приоритеты в ежедневной работе
Разрабатывает ежедневные планы работы, исходя из целей работы. Корректно расставляет ключевые задачи по приоритетам.
Избегает негативного влияния собственных действий на других

Уровень 2: строит планы, отвечающие целям отдела
Точно оценивает ресурсы выполнения планов.
Выстраивает варианты альтернативных действий на случай возникновении непредвиденных ситуаций.
Сообщает планы всем сотрудникам, кого это касается

Уровень 3: корректирует план отдела с планами организации
Определяет вклад, который отдел может внести в достижение целей организации.
Выстраивает деятельность и собирает ресурсы, соответствующие новым целям.
Согласовывает планы своего отдела с деятельностью других отделов

Уровень 4: развивает планы организации
Вносит персональный вклад в разработку образа организации.
Определяет стратегию деятельности по достижению положительного образа организации.
Непрерывно оценивает и при необходимости совершенствует стратегию организации

Четкость менеджмента

Уровень 1: берет на себя ответственность за выполнение задач
Берет на себя ответственность за то, чтобы все обязательства были выполнены.
Регулярно оценивает продвижение в выполнении задач.
Постоянно информирует персонал о прогрессе в ключевых задачах. Оценивает выполнение комплексных задач

Уровень 2: эффективно использует ресурсы
Осведомляет других об ожиданиях, которые связываются с ними, и об ответственности за соответствие этим ожиданиям.
Информирует другие отделы о взаимных обязательствах.
Согласовывает изменения с принятыми планами

Постановка целей

Уровень 1: вносит вклад в постановку индивидуальных целей
Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств.
Находит корректные критерии успеха и оценки.
Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей

Уровень 2: определяет ответственность
Определяет и устанавливает ясные цели.
Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности.
Учитывает поддержку других при достижении целей.
Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям

Уровень 3: связывает повседневные задачи и цели организации
Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам.
Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях.
Разумно поручает задачи конкретным исполнителям

Кроме этого модель компетенций дополняется набором критериев оценки.

Балл количественное значение уровня

Название уровня

Содержательное описание уровня

3

Превосходит ожидания

В дополнение к уровню 2:

  • добивается успеха, применяя компетенцию для решения особо сложных задач

2

Соответствует ожиданиям

  • успешно применяет компетенцию для решения стандартных и новых рабочих задач;
  • все элементы компетенции проявляются стабильно и систематически;

1

Требуются улучшения

  • успешно использует компетенцию для решения только стандартных, простых рабочих задач;
  • проявляя компетенцию для решения новых задач, добивается лишь частичного успеха;
  • элементы компетенции проявляются нестабильно, от случая к случаю

0

Не соответствует ожиданиям

  • не использует компетенцию в своей работе;
  • проявляет поведение обратное тому, которое описано в компетенции
 Видеолекция «Компетентностный подход, основные понятия»: