13.
Разработка корпоративной модели компетенции
Существует множество путей создания корпоративной модели компетенций.На постсоветском пространстве принято разрабатывать корпоративные модели компетенций на основе уже готовых моделей, описанных в литературе или привнесенных в компанию внешними консультантами. Такой подход снижает статус модели среди сотрудников, поскольку описание компетенций делается на непонятном для рядовых сотрудников языке, звучит слишком абстрактно и часто не имеет к деятельности предприятия никакого отношения. Схожие проблемы возникают, когда в разработке модели компетенций участвуют только специалисты службы по управлению человеческими ресурсами, которые зачастую не понимают специфики оперативной работы компании.Для того чтобы модель компетенций была наиболее релевантной деятельности компании, следует стараться привлекать к ее разработке ключевых специалистов компании.Требования к модели компетенцийДля более эффективной разработки корпоративной модели компетенций следует придерживаться следующих правил.

1

Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель

Каждый сотрудник имеет собственное представление о компетенциях, которые влияют на успех в его работе. Эти представления, во-первых, влияют на отношение сотрудников к разрабатываемой модели, а, во-вторых, могут стать неоценимым источником информации при сборе данных о работе сотрудников. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций

2

Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен как минимум знать три важных момента.

1. Почему модель компетенций составляется.

2. Как эта модель будет разрабатываться.

3. Как компетенции будут использоваться.

Чтобы персонал компании понимал смысл проекта, следует информировать их:

•  в чем смысл основных методов разработки модели компетенций — интервью, рабочих встреч, тестирования и т.д.;

•  почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций

3

Создание релевантных компетенций

•  чтобы компетенции воспринимались как действительно важный инструмент в деятельности компании, необходимо, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. В противном случае сотрудники не будут обращать внимания на модель;

•  сотрудникам будет легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций;

•  язык, описывающий модели компетенций, станет более понятным, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения

Методы описания компетенцийДля создания адекватной, работающей корпоративной модели компетенций используются различные технологии анализа работ.Каждый сотрудник имеет собственное представление о компетенциях, которые влияют на успех в его работе. Компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций.Анализ работ — структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Рассмотрим методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций.

Прогностическое интервью

Проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем

Метод критических инцидентов

Метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События впоследствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций

Метод анализа задач

Метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/подразделении, позволяет описать работу в терминах задач, начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена

Метод включенного наблюдения

Участие в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп

Анализ документов

Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы

Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности

Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственно выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач

Порядок создания модели компетенцийМодель разрабатывается в следующем порядке.

Действие

Содержание

1

Оформление заказа от руководства компании

При любом масштабном проекте, вроде разработки модели компетенций, разработчикам необходимы ресурсы и полномочия на привлечение к работе сотрудников компании. Не всегда соответствующие полномочия имеются у СУЧР. Для того чтобы работа была обеспечена всеми необходимыми ресурсами, в команду проекта следует привлекать в качестве заказчика и конечного пользователя системы высшее руководство. Его функция будет состоять в пользовании основными результатами проекта и в обеспечении проекта ресурсами

2

Постановка цели

На этом этапе следует определить функции, в которых будет использоваться модель компетенций и определить требования к ее форме и содержанию. Цель должна быть осознанна и принята всеми участниками проекта.

После определения цели следует оценить масштаб планируемых работ, количество привлекаемого персонала и оптимальные источники требуемой информации

3.

Планирование проекта

На этом этапе разрабатывается план проекта с указанием сроков, участников, требуемых результатов и необходимых ресурсов на каждом этапе

4.

Создание команды, для сбора и анализа информации

При определении состава участников проекта следует придерживаться следующих требований:

•  команду проекта должны составлять сотрудники компании;

•  количество участников команды аналитиков данных должна быть от 4 до 8 человек. Размер команды зависит от масштабов компании и работы;

•  следует по возможности привлечь к работе наиболее авторитетных сотрудников подразделений

5.

Выбор техники анализа

•  при выборе методов описания компетенций следует учитывать, что не бывает универсального метода на все случаи. Поэтому при описании компетенций следует использовать сразу несколько методов;

•  поскольку, как правило, у участников проектной команды нет опыта описания компетенций, следует провести тренинги выбранных методов

6.

Сбор информации

Главные цели этого этапа:

•  собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное выполнение работы;

•  определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Источники информации:

•  заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях;

•  образцы деятельности сотрудников на своих участках;

•  виды продукции, которую работники производят;

•  взгляды сотрудников на свою работу;

•  материалы по обучению;

•  должностные инструкции;

•  информация об органах управления;

Дополнительными источниками информации может быть:

•  мнение клиентов и поставщиков об организации;

•  мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы;

•  специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры);

•  специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты);

•  сообщения работников о своей работе;

•  сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других;

•  определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе

7.

Подготовка информации для анализа

На этом этапе вся собранная информация о поведении сотрудников подготавливается к анализу и обобщению.

Главная цель этого этапа — сбор всех данных для проекта по разработке модели компетенций.

Подготовка информации к анализу предполагает ее кодирование, т.е. указание в специальных карточках конкретного поведенческого стандарта:

•  отношение к работе,

•  функции;

•  анализ работы;

•  техника анализа работы

8

Анализ информации

На этом этапе вся собранная информация обобщается и структурируется. Сделать это можно многими способами. Одним из самых эффективных способов является следующая последовательность действий.

1. Записать примеры поведения на отдельных листках.

2. Разделить листки с описанием поведенческих примеров на 2 части и каждую часть раздать двум группам аналитиков — участников проектной команды.

3. Каждая группа берет часть своих примеров и аналогичные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории.

Категорий должно быть не больше четырех. Примеры категорий:

•  люди;

•  анализ;

•  достижения;

•  бизнес.

Каждая группа кратко представляет составленные ею категории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четырех категорий будут использоваться на следующем этапе.

Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения в согласованные командой категории

9

Проектирование модели компетенций

Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия.

1. Команда подбирает названия, соответствующие индивидуальным компетенциям, — производит окончательное «группирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «категории» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими группами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенций и достичь общего согласия по обсуждаемому проекту.

2. Каждая группа, работая с одним набором стандартов поведения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

•  переместить в другую, более подходящую компетенцию;

•  убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности;

•  упростить, потому что они переусложнены;

•  обобщить, потому что они слишком специфичны;

•  разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально

10

Проверка валидности проекта компетенций

Этот этап необходим для того, чтобы прояснить следующие моменты.

•  Действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций?

•  Признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Оценка валидности модели может осуществляться через решение двух задач.

Первая задача  — получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пониманию каждым сотрудником:

•  нужности компетенций для эффективного исполнения работы;

•  языка, используемого в модели компетенций.

Вторая задача  — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

•  компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров;

•  другим формам оценки качества исполнения — через одобрение, через количественно измеряемую продуктивность.

11

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели — это корректировка модели, основанная на обратной связи, на оценке валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации о:

•  направлении развития бизнеса;

•  предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы: о новых принципах, ценностях и организации;

•  бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

12

Запуск модели в работу

При запуске модели в работу следует осуществить 2 шага.

•  Разработать на основе модели компетенции весь набор инструментов по процессам управления персоналом (оценочные ведомости, таблицы профилирования должностей, шаблоны интервью по компетенциям и т.п.).

•  Провести презентацию готовой модели для сотрудников компании. Следует осветить следующие вопросы:

•  почему модель создавалась;

•  как она будет использоваться;

•  как использование модели коснется сотрудников;

•  какие выгоды рядовые сотрудники получат от использования модели

 Видеолекция «Разработка корпоративной модели компетенции»: