23.
Формирование постоянной части заработной платы
Постоянная часть заработной платы формируется в зависимости от ценности должности, которую занимает человек в компании.Для того чтобы оценить значимость должности для компании, необходимо провести оценку должности.Существуют следующие методы оценки должностей.

Ранжирование

Расстановка должностей от высших до низших в зависимости от их важности для организации. Оценку важности проводят эксперты

Метод парного сравнения должностей

Иерархия должностей проводится посредством сравнения пар должностей между собой в зависимости от степени важности их для компании

Классификация

Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ

Балльно-факторный метод

Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов

Самым распространенным методом оценки должностей является балльно-факторный метод.В рамках этого метода разработка системы определения размера основной части заработной платы осуществляется в следующем порядке.
  1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места.
  2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.
  3. Проведение оценки должностей.
  4. Коррекция существующих размеров зарплат, грейдирование.
  5. Построение структуры зарплат.
Анализ содержания работы на данной должности. Описание должностиНа этом этапе определяются требования, предъявляемые к сотруднику, выполняющему работу в рамках какой-либо конкретной должности.Анализ содержания работы — это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.Анализ работ осуществляется в следующем порядке.

Действия

Задачи

1

Сбор информации о рабочем месте/должности

Анализ документов (функциональные обязанности, должностные инструкции). Определение основных обязанностей и ответственности

2

Интервью с работником и его руководителем

Уточнение и прояснение обязанностей сотрудника в рамках должности

3

Сбор и структурирование полученных данных

Заполнение анкеты, описывающей должность. В анкете указываются:

•  наименование должности;

•  цель должности;

•  подчинение — уровень должности в иерархии должностей;

•  подчиненные;

•  основные функции, обязанности;

•  образование;

•  требуемый опыт работы;

•  подразделение;

•  требуемые знание, навыки;

•  ответственность;

•  ключевые показатели эффективности

4

Проверка анкеты руководителем

Проверка и коррекция правильности собранной информации

5

Утверждение описания должности у непосредственного руководителя

Подтверждение правильности собранной, структурированной и откорректированной информации

Подготовка к оценке

1

Выбор факторов

На этой стадии определяются факторы, по которым происходит оценка должностей. На выбор перечня факторов влияет специфика и стратегия деятельности компании.

Для всех должностей следует выбрать единый набор факторов.

Стандартным набором факторов являются:

•  требуемые знания;

•  умения;

•  ответственность;

•  условия работы.

В соответствии с методом Хея должности оцениваются по следующим факторам:

•  необходимые знания и опыт;

•  решение задач;

•  уровень ответственности.

В российских компаниях наиболее распространенными факторами являются:

•  уровень образования и опыт работы;

•  сложность и новизна решаемых задач;

•  навыки коммуникации;

•  степень полномочий/свободы;

•  финансовая ответственность;

•  количество подчиненных.

После выбора факторов следует раскрыть содержание каждого из них

2

Описание факторов по уровням

На этом этапе факторы описываются по уровням.

Например, для фактора «Знания» уровнями могут быть:

•  первый уровень  — профессиональные знания базового уровня;

•  второй уровень  — специализированные знания;

•  третий уровень  — теоретические и практические знания;

•  четвертый уровень  — теоретические и практические знания смежных областей.

Как правило, разрабатывается 3—8 уровней для каждого фактора

3

Взвешивание факторов по их важности

Каждый фактор оценивается по степени значимости для компании. Делается это следующим образом.

Общий набор факторов оценивается в 100%. Каждый фактор оценивается в доле от этих 100%.

Пример.

Факторы Вес, %

Уровень полномочий 10

Масштаб действий 10

Степень влияния на результат 25

Технические/профессиональные знания 15

Управленческие навыки 10

Навыки взаимодействия 10

Сложность принятия решений 20

Существует следующая закономерность:

•  для торговых компаний большей значимостью обладает ответственность;

•  для производственных предприятий — технические знания;

•  для компаний, оказывающих услуги, — коммуникативные навыки и профессиональные знания

4

Разработка балльно-факторной шкалы

Для одинакового количества уровней факторов следует сделать следующее.

•  Определение максимального количества баллов (например, 500).

•  Определение максимального количества баллов по каждому фактору. Для этого следует умножить вес фактора в %, который был определен ранее.

•  Установление интервала по шкале уровней. Он может быть одинаковым, а может быть разным. Максимальное количество баллов самого высокого уровня должно равняться максимальному количеству баллов фактора.

•  Оформляем факторную таблицу (см. табл. ниже).

Для различного количества уровней факторов:

•  устанавливается минимальное количество баллов (предположим, 100);

•  определяется минимальное количество баллов по каждому фактору. Это количество умножается на вес фактора ;

•  устанавливается разница между уровнями факторов в процентах (от 15 до 30);

•  результаты заносятся в матрицу (см. табл. ниже)

Факторная таблица

Фактор

Вес. коэф., %

Макс. кол-во баллов

Кол-во баллов

1

2

3

4

5

6

1

Степень полномочий

10

50

8

17

25

33

42

50

2

Масштаб действий (численность, оборот)

10

50

8

17

25

33

42

50

3

Степень влияния на результат

25

125

21

42

62

83

94

125

4

Профессиональные

знания

15

75

13

25

38

50

63

75

5

Управленческие навыки

10

50

8

17

25

33

42

50

6

Навыки взаимодействия

10

50

8

17

25

33

42

50

7

Сложность принятия решений

20

100

17

33

50

67

83

100

Матрица

Измерения фактора

Вес. коэф., %

Мин. кол-во баллов

Кол-во баллов

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Свобода действий

10

10

10

12

14

17

20

24

29

35

2

Масштаб действий, величина воздействия

20

20

20

24

29

35

41

49

 

 

3

Степень влияния на результат

20

20

20

24

29

35

41

 

 

 

4

Профессиональные

знания

15

15

15

18

22

26

31

37

45

 

5

Управленческие навыки

10

10

10

12

14

17

21

 

 

 

6

Навыки взаимодействия

10

10

10

12

14

17

21

 

 

 

7

Сложность решаемых задач

15

15

15

18

22

26

31

 

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

Проведение оценки должностейЭкспертная группа проводит оценку должностей с использованием:Основная цель данного этапа — провести оценку всех должностей, используя единый набор критериев оценки.ГрейдированиеГрейдирование — это один из самых распространенных способов определения уровней должностей в организации.К одному грейду обычно относятся должности, близкие по важности вклада в деятельность организации. Объективность степени важности определяет использование балльно-факторной оценки.Постоянная часть заработной платы формируется в зависимости от ценности должности, которую занимает человек в компании. Для того чтобы оценить значимость должности для компании, необходимо провести оценку должности.С грейдом, как правило, связано большинство аспектов финансовой мотивации персонала (премии, бонусы и т.п.).Определение грейдовДля определения грейдов должностей можно следовать следующим вариантам действий.

Использование коэффициента

•  Определение минимального количества баллов для должности (должность с минимальным количеством баллов).

•  Определение минимального количества баллов для должности в качестве первого грейда.

•  Установление диапазонов баллов (от минимального до максимального) для следующих грейдов в соответствии с коэффициентом (от 15 до 30%). Диапазон минимального и максимального количества баллов для вышестоящих грейдов может увеличиваться.

 

Кластеры профессий

В этом варианте должности с примерно одинаковым набором баллов группируются в кластеры, которые отличаются между собой непропорциональным диапазоном баллов.

Пример использования коэффициента.Коэффициент = 20%.

Грейд

Значение в баллах

Минимальное значение

Максимальное

значение

1

80

80

88

2

96

89

106

3

115

107

126

4

138

127

152

5

166

153

183

Построение структуры зарплатНа последнем этапе происходит определение величины заработной платы.Определение величины постоянной части зарплатыДля определения постоянной величины зарплаты необходимо осуществить следующие действия.
  1. Составить список должностей.
  2. Установить корреляцию между количеством баллов должности и существующим уровнем оклада, построив график, где на осях отразить баллы по должностям и оклад.
  3. Построить на графике линию тренда.
  4. Определить причины отклонения в зарплатах от тренда — ошибки при оценке должности, ситуация на рынке труда и т.п.
  5. Внести изменения в существующую систему оплаты труда.
Определение вилки окладов на каждом грейде

1

Установить среднюю величину постоянной части зарплаты для каждого грейда

Это можно сделать, если определить средний уровень окладов для должностей, которые уже входят в грейд

2

Разработать вилку окладов для каждого грейда

Используя среднее значение зарплат за медиану, установить 5 (или другое количество) вилок окладов для соответствующего числа категорий грейда. Процентное значение от медианы следует устанавливать с учетом того, что разница в 15% является минимальной для того, чтобы человек почувствовал разницу:

Категория 5 +30%

Категория 4 +15%

Категория 3 Медиана

Категория 2 -15%

Категория 1 -30%

Причины перехода сотрудников с категории на категорию можно связать с оценкой уровня компетенций или квалификации, выясненных в результате регулярной оценки компетенций или аттестации

 Видеолекция «Формирование постоянной части заработной платы»: