24.
Формирование переменной части заработной платы
Как правило, переменная часть заработной платы или премирование привязывается к результатам деятельности работника или подразделения.В этом случае основная задача при разработке системы мотивации сводится к созданию адекватной системы оценки результативности работы персонала.Наиболее распространенными методами оценки результативности работы сотрудника являются следующие.
  1. Система управления по целям (Management By Objectives).
  2. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
  3. Система депремирования.
Система управления по целямКонцептуальную основу системы управления по целям разработал Питер Друкер — известный специалист по менеджменту.Основная суть этого метода сводится к декомпозиции целей организации до конкретных целей подразделения и должности.Последовательность декомпозиции целей следующая.
  1. Цели компании.
  2. Цели подразделения.
  3. Цели отдела.
  4. Цели сотрудника.
Процедура постановки целей при этом выглядит следующим образом: в начале периода планирования (год, квартал, месяц) подразделениям и сотрудникам устанавливаются цели, от достижения которых зависит размер переменной части заработной платы.Правила постановки целей в системе управления по целям.

1

Цели должны соответствовать принципам SMART

Это означает, что цели должны быть:

•  Specific — конкретными, они должны указывать, чего именно необходимо достигнуть;

•  Measurable — измеримыми, указывать, в чем будет измеряться результат;

•  Attainable, Achievable — достижимыми, указывать, за счет чего планируется достигнуть цели. И возможно ли ее достигнуть вообще;

•  Relevant — релевантными, указывать, действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели;

•  Time-bound — ограниченными во времени, указывать на сроки достижения цели

2

Цели должны быть каскадированы с верхнего уровня на нижний

Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела.

При этом цели нижних уровней должны «работать» на цели верхних уровней

3

Количество целей должно быть ограничено

Если у сотрудника или подразделения будет слишком много целей, то это приведет к тому, что работник не сможет уделить одинаковое внимание всем целям.

Оптимальным числом целей является 3—5 целей для каждого сотрудника

4

Процедура постановки целей зависит от стиля управления

Стандартный подход в западных компаниях предполагает, что при каскадировании целей подразделения и сотрудники самостоятельно ставят цели, а вышестоящие уровни управления акцептуют эти цели. Такой подход свойственен либеральному стилю управления.

В отечественных компаниях, где обычным является авторитарный стиль управления, цели нижестоящим уровням ставит вышестоящий руководитель

5

Для определения степени достижения целей устанавливаются ключевые показатели эффективности (или результативности)

Ключевые показатели эффективности — это количественные индикаторы, устанавливаемые для параметризации оценки степени достижения целей

Категории премированияРазмер премирования зависит от масштаба вклада сотрудника, занимающего должность, в достижение целей компании.Можно выделить следующие категории сотрудников.

Категории

Уровень должности

Период премирования

A

Топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат

0,5—1 год

B

Руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат

Месяц — квартал

C

Руководители и сотрудники поддерживающих подразделений или подразделений, оказывающих услуги

Квартал — полгода

D

Сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям

Разработка таблицы целейТаблица целей разрабатывается в следующем порядке.

Этапы

Задачи

1

Постановка целей

Определение целей в соответствии с критериями SMART .

Каскадирование целей предприятия на уровень сотрудника.

Выбор целей, которые отражают не одну сторону его работы, а все ключевые аспекты его деятельности и эффективности

2

Определение ключевых показателей эффективности

Определение по возможности нескольких показателей эффективности для каждой цели

3

Определение веса для каждой цели

Определение значения (веса) каждой цели для достижения целей организации или по другим критериям.

Вес определяется исходя из того, что сумма весов всех целей равна 100%, а вес каждой цели определяется относительно доли в этих 100%

4

Определение планового показателя

Сбор статистических данных по динамике ключевых показателей эффективности за предшествующий период деятельности с целью определения норматива эффективности.

Плановый показатель устанавливается относительно норматива, но обычно устанавливается стимулирующий план, т.е. несколько выше норматива.

Если плановый показатель будет сильно превышать норматив и будет заведомо невыполним, то это станет демотивирующим фактором для персонала. Заниженные показатели приведут к необоснованным и завышенным премиям и выплатам.

Для каждого показателя устанавливаются различные значения для разных уровней:

1) недопустимый уровень;

2) низкий уровень;

3) плановый уровень;

4) уровень лидерства

5

Определение результативности сотрудника и размера премии

Для расчета премиальной части зарплаты необходимо разработать таблицы целей для каждого уровня деятельности.

При достижении показателей определенного уровня сотруднику в качестве премии устанавливается определенный процент от оклада. Или процент от суммы премии, когда перевыполнение плановых показателей пропорционально увеличивает сумму премии (применяется для доходообразующих должностей).

К примеру, размер премии от оклада для соответствующих уровней может быть следующим:

•  недопустимый уровень — 0%;

•  низкий уровень — 10%;

•  плановый уровень — 30%;

•  уровень лидерства — 40%.

Полученные премии по отдельным показателям суммируются.

6

Зависимость вознаграждения от коллективных результатов деятельности

При создании эффективной системы вознаграждения (по показателю «маржинальный доход компании на одного сотрудника») следует учитывать результаты коллективной деятельности. Связано это с тем, что часто возникают ситуации, когда хорошая работа одного отдела, к примеру производственного, при плохой работе другого, к примеру отдела сбыта, приводит не просто к упущенной выгоде, а к прямым убыткам компании — затовариванию складов готовой продукцией и увеличению издержек на хранение товара.

Чтобы такого не произошло, при формировании премиальной части заработной платы следует разделять премию на деятельность, связанную с показателями индивидуальной деятельности (например, 70%) и с показателями коллективной деятельности (например, 30%). Показатель коллективной деятельности оказывается общим для двух отделов

Пример определения результативности сотрудника и размера премии.

% вознаграждения

0%

10%

30%

40%

Факт

Премия,руб.

Цели

KPI

Вес,

%

Недопустимый

уровень

Низкий

уровень

Плановый

уровень

Уровень

лидерства

1

Выполнение плана выпуска продукции

Объем производства, млн. руб.

40

<4,5

4,5—4,9

5,0—5,2

5,3

5,0

2400

2

Выполнение плана по ассортименту, %

Доля выполненных позиций по ассортименту, %

30

<90

90—94

95—99

100

95

1800

3

Выполнение норматива по браку

Брак, %

20

> 15

11—15

8—10

7

8

1200

4

Выполнение норматива по затратам

Материально-технические затраты, тыс. руб.

10

> 120

110—120

80—100

79

79

1000

 

 

 

 

 

 

 

 

Итого

6400

Расчет премий для вспомогательных подразделенийСложность в определении премий вспомогательным подразделениям связана с тем, что напрямую определить финансовые показатели деятельности вспомогательных подразделений не всегда оказывается просто.Чтобы решить эту проблему можно использовать следующие показатели.

1

Финансовые показатели

Определение норматива по затратам, если подразделение рассматривается как центр затрат в системе бюджетирования компании

2

Показатели удовлетворенности клиентов

CSI ( client satisfaction index )  — показатель удовлетворенности клиентов используется для оценки качества работы. При этом клиенты могут быть как внутренними, так и внешними. Например, для руководителя службы персонала таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров. Чтобы уменьшить субъективизм при такой оценке, следует четко определить критерии и вес каждого критерия оценки

3

Показатели правильности выполнения бизнес-процессов

Под бизнес-процессом понимается последовательность выполнения действий (функций) по получению результата. Эффективность выполнения функций можно определить по соответствующим показателям эффективности.

Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес-процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров. Для него могут быть разработаны следующие показатели:

1) процент закрытых вакансий к их общему количеству;

2) выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий);

3) количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала)

4

Показатели выполнения проектов

Работа внутри компании может рассматриваться как внутренний проект, для которого определены этапы и результаты каждого этапа. Параметры оценки результативности каждого этапа и будут показателями эффективности работы специалиста.

Например, для директора по персоналу:

«1-й этап. Разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателями могут быть: запланированный срок разработки (количественный показатель) и утвержденный генеральным директором документ «Положение о системе оплаты труда (постоянной части зарплаты)» (качественный показатель)»

Пример определения показателей удовлетворенности клиентов для директора по персоналу.

Критерии

Вес, %

Оценка

1

Своевременность предоставления консультаций

20

5

2

Качество предоставленных консультаций

20

4

3

Помощь в решении проблем руководителей

30

3

4

Эмпатия, коммуникации

20

5

Система сбалансированных показателейНа практике система сбалансированных показателей очень похожа на управление по целям. Однако единственное отличие между этими системами связано с принципом сбалансированности показателей. Цели деятельности компании должны четко показывать, каким образом взаимосвязаны финансовые показатели, потребительская ценность, производимая компанией, производственные процессы и процессы обучения и развития.Как правило, переменная часть заработной платы или премирование привязывается к результатам деятельности работника или подразделения. В этом случае основная задача при разработке системы мотивации сводится к созданию адекватной системы оценки результативности работы персонала.Помимо специфического подхода к разработке стратегической карты компании и процедуре каскадирования целей, принципы ССП используются для структурирования целей руководителей подразделений, когда группы показателей разбиваются на 4 составляющих:Пример KPI для руководителя отдела продаж.

Составляющая BSC

Показатель

Вес

Финансовая составляющая

Маржинальная прибыль

40

Количество новых клиентов

20

Клиентская составляющая

Уровень удовлетворенности клиентов

25

Внутренние процессы

Уменьшение дебиторской задолженности

10

Развитие и обучение

Количество менеджеров по продажам, повысивших категорию

5

Система депремированияСистему депремирования следует использовать очень осторожно. Более того, можно утверждать, что эффективной она может быть только для специфических видов деятельности.Общий смысл этого подхода заключается не в увеличении премии за выполнение показателей на плановом уровне, а в уменьшении премии за невыполнение показателей на плановой уровне.Это обычно используется для следующих видов деятельности:Депремирование обычно осуществляется относительно общей суммы заработной платы.Чаще всего депремирование применяется в тех случаях, когда на эффективность деятельности оказывают влияние следующие факторы:Поскольку система депремирования основана на принципах негативной мотивации (стратегии избегания), то она не может использоваться длительное время без наступления эффекта демотивации.Поэтому по возможности такой системы следует избегать. Видеолекция «Формирование переменной части заработной платы»: