37.
Формы развития профессиональных компетенций
Задачи развития профессиональных компетенцийДля построения системы развития профессиональных компетенций необходимо решить следующие задачи.
  1. Определить стандартные и уникальные профессиональные компетенции, которые следует развивать.
  2. Определить оптимальные методы развития профессиональных компетенций для вашей компании.
  3. Определить существующие источники развития компетенций — внутренние и внешние.
  4. Выбрать оптимальную форму организации процесса развития профессиональных компетенций.
  5. Интегрировать процесс развития профессиональных компетенций в управленческий цикл компании.
  6. Разработать учебные программы, учебные материалы.
Критерии выбора оптимальных методов развития профессиональной компетенцииСреди критериев, по которым вы сможете оценивать методы развития профессиональных компетенций, можно особо выделить следующие критерии:Развитие профессиональных компетенций с отрывом / без отрыва от производственного процессаВ корпоративном обучении существует 2 основных формы развития работников (а следовательно, и развития компании в целом):Основные отличия этих форм развития указаны в таблице.

Виды корпоративного обучения

Специфика

Развитие во время производственного процесса

•  работник не отвлекается от выполнения основных рабочих задач;

•  сама рабочая ситуация развивает работника

Развитие во время специальных мероприятий

•  работники участвуют в специальных мероприятиях с отрывом от производства;

•  для обучения привлекаются специалисты: тренеры, эксперты и т.п.;

•  обучение проводится по утвержденным программам

Многие формы развития компетенций являются общими как для общих (корпоративных), так и для профессиональных компетенций.Большую роль в развитии организации играет умение выявить лучший, наиболее передовой опыт компании. Если удается лучший опыт распространить на всех работников компании, то это значительно повышает ее результативность. Обучение на опыте других позволяет создать такую среду развития, когда работники осваивают лучший опыт своих коллег самостоятельно, а само обучение работников сделать постоянным процессом.Однако специфика профессиональных компетенций — их ориентация на профессиональные знания — предполагает, что следующие виды обучения являются наиболее оптимальными.

Лекция

Устное изложение материала по какой-либо проблеме, методу, теме вопросу и т.д.

Подходит для изложения теоретического материала. Сегодня все чаще используется в электронном формате. Содержание лекций может записываться на видео, сопровождаться презентациями и не предполагать традиционного конспектирования. Наибольшее распространение в последнее время получили вебинары как форма проведения лекционных занятий

Корпоративные wiki и скиллопедии

Способы структурированного хранения электронной информации, который может рассматриваться как способ обучения.

Wiki  — корпоративные словари, содержание которых создается самими сотрудниками компании. В зависимости от объема раскрываемого термина или понятия права его описания имеют специалисты с более высоким уровнем квалификации (базовое определение (наиболее общее понятие) — наиболее квалифицированный специалист, руководитель подразделения, менее общие понятия описываются менее квалифицированными специалистами). Учебный эффект достигается стремлением к признанию своего авторитета у коллег и их обратной связью о качестве полученного результата.

Скиллопедии  — структурированное собрание видеороликов, демонстрирующих процедуру решения какой-либо производственной задачи

Семинар

Семинар  — форма учебно-практических занятий, при которой участники обсуждают сообщения, доклады и рефераты, выполненные ими по результатам учебных или научных исследований под руководством преподавателя. Цель такой формы обучения — закрепить пройденный материал, научить присутствующих определенной методике. Немаловажным преимуществом семинаров является и формирование навыков профессиональной дискуссии. Кроме того, на таких занятиях можно легко проследить, как усвоен материал, какие вопросы и возражения появились у аудитории.

Развиваюшие проекты

Развивающие проекты  — участие работника в проекте или временное назначение на должность с целью более высокого уровня развития актуальной для компании компетенции.

Применение этого метода предполагает реализацию инновационного проекта в компании. Причем проект должен быть связан с отсутствующей или недостаточно сформированной у работника компетенцией.

Например, если у работника недостаточно развита такая компетенция, как «Формирование системы работы с клиентами», ему рекомендуется реализовать проект по развитию клиентоориентированности подразделения.

Развивающие проекты, помимо целей развития, могут и должны приносить конкретную практическую пользу. Поэтому регулярная организация развивающих проектов может стать источником различных инноваций в компании. Каким образом лучше всего организовывать развивающие проекты?

Существуют рекомендации проведения развивающих проектов.

•  По результатам регулярной оценки компетенций работников выделить компетенции, требующие развития. Развивающие проекты больше всего подходят для тех компетенций, уровень которых непосредственно влияет на результат деятельности компании. Поэтому развивающий проект должен быть направлен на исправление недостатков на пути достижения этого результата.

•  Определить группу сотрудников, компетенции которых надо развивать. В одном проекте могут развиваться различные компетенции, как профессиональные, так и общие. Различные роли в проекте имеют различные ключевые компетенции. Например, руководитель проекта должен проявлять такие компетенции, как «Нацеленность на результат», «Обеспечение командной работы», а рядовые участники проекта, направленного на улучшение качества производственного процесса, могут развивать компетенцию «Обеспечение безопасности».

•  Организовать совещание с этими работниками. Темы развивающих проектов напрямую должны быть связаны с развиваемыми компетенциями. Как правило, недостаточный уровень компетенций напрямую сказывается на результатах деятельности компании. Например, низкий уровень компетенции «Качество и безопасность» будет проявляться в низком качестве работы подразделения или работника, поэтому развивающий проект должен быть направлен на достижение результата в этой теме. Участие в определении темы проекта влияет на мотивацию работников к участию в проекте и к получению результата.

•  Назначить руководителя проектной группы. Руководитель необходим для выполнения следующих функций:

•  о пределени е , целей, задач, планируемых результатов проекта ;

•  п ланировани е проекта ;

•  р аспределени е ролей в проекте ;

•  о ценка и контроль хода реализации проекта ;

•  формирование отчетности.

•  Назначить «спонсора» проекта. Спонсор проекта  — это та роль, которую должен играть руководитель компании по отношению к проекту. Он должен стать «заказчиком», заинтересованным в результатах проекта. Без его личного участия, без выделения им ресурсов, без готовности применять санкции к работникам, сопротивляющимся изменениям, достичь реальных результатов в проекте станет невозможным. Его главная задача — поддерживать проект и стремиться получить все запланированные результаты проекта.

•  Составить устав проекта, где указать цели, участников и все остальные детали проекта. Как правило, устав проекта состоит из следующих пунктов с разной степенью детализации:

•  цель проекта;

•  заинтересованные стороны проекта (исполнители, подрядчики, заказчики проекта, пользователи результатами проекта);

•  продукты проекта;

•  содержание работ в проекте;

•  роли в проекте, методика выполнения проекта;

•  технико-экономическое обоснование проекта;

•  порядок выполнения работ в проекте.

•  Запустить реализацию проекта (приказом или иным принятым в компании способом). Участники проекта должны быть привлечены к нему «официально». В случае необходимости следует оповестить компанию о начале реализации проекта.

•  Контролировать ход его выполнения. По завершении каждого этапа проекта необходимо устраивать совещание. Каждый этап проекта должен завершаться своим результатом, своим продуктом. Проверять, получен ли планируемый результат проекта в запланированные сроки.

•  После получения результатов провести оценку хода выполнения проекта и прогресса в компетенциях. Ход выполнения проекта (и его промежуточных результатов) лучше всего оценивать, задавая следующие вопросы.

  1. Что планировалось изначально?
  2. Что произошло на самом деле?
  3. Что стало причиной расхождения цели и результата?
  4. Чему мы можем научиться на этом примере?
  5. Какие коррективы нужно внести в текущую работу?

Обсуждая ход выполнения каждого этапа проекта при помощи этих вопросов, к концу проекта команда сможет значительно увеличить уровень своих компетенций

Инновационные сессии

Инновационные сессии  — это специально организованные мероприятия по получению новых идей, продуктов и решений. Помимо чисто инновационного эффекта, они обладают и обучающим эффектом посредством освоения техник и методов инновационной деятельности.

Коллективный характер инновационных сессий обычно связан с решаемыми задачами, такими как разработка стратегий развития организаций, разработка и внедрение принципов и норм корпоративной культуры, формирование управленческих команд, т.е. тех задач, которые в дальнейшем решаются только коллективом в целом.

Основное отличие инновационных сессий от других форм коллективного обучения заключается не только в том, что непосредственная их задача — это получение инноваций, а в том, что в ходе этих сессий участники учатся находить решения уникальных задач. Соответственно, инновационные сессии оказываются эффективным методом в коллективах, которые постоянно имеют дело с принципиально новыми и уникальными ситуациями.

Инновационные сессии состоят из:

•  «видимой части»  — поиска нового решения или создания инноваций;

•  «невидимой части»  — организации деятельности по поиску и созданию новых решений.

Вторая часть, как правило, связана с выделением профессиональных позиций участников, выявлением оснований для конфликта этих позиций при попытках найти решение и организацией профессиональных позиций в рамках единой деятельности по поиску необходимого решения.

Организованы инновационные сессии могут быть в различных формах — от нескольких часов в группе 2—10 человек до 5—8-дневной работы крупных коллективов численностью 20—500 человек, в зависимости от стоящей перед коллективом задачи

Программы обмена опытом

Программы обмена опытом  — это хорошо известный метод обучения. Суть его состоит в том, чтобы направлять работников и коллективы с недостаточным уровнем знаний и навыков к работникам и коллективам, уже имеющим необходимый опыт.

Организация этих программ предполагает:

•  выявление тех знаний и навыков, которые необходимы конкретному коллективу или работнику;

•  определение носителей необходимых знаний и навыков (опыта);

•  организацию мероприятий, где бы знания и навыки успешно транслировались.

Сегодня обмен опытом происходит:

•  как в формальном виде — во время специально организованных мероприятий (например, стажировок работников в другие организации или подразделения) ;

•  так и в неформальном виде — во время организации корпоративных праздников — выездов на природу, создания профессиональных форумов на корпоративных порталах, стимулирования работников к обмену знаниями в столовых, курилках и т.д. и т.п.

Профессиональные сообщества

Профессиональные сообщества (или сообщества практики ) — это группы работников, объединенных для решения конкретной производственной задачи. Изначальная цель сообщества практики — это вовлечение работников в коллективную деятельность. Однако после получения значительных результатов профессиональные сообщества становятся:

•  элементом инновационной деятельности компании;

•  инструментом быстрой адаптации новичков к работе в коллективе.

Ключевое положение, из которого исходит теория сообщества практики, — это мысль о том, что знания всегда осваиваются в определенном контексте:

•  знания и практические навыки не имеют смысла без контекста (то есть вне ситуации применения) этих знаний и навыков;

•  познание не может быть оторвано от тех практических условий, в которых оно началось.

Освоение инструмента или технологии невозможно без освоения культуры применения этого инструмента или технологии, для чего необходимо получить «доступ» к этой культуре, вступив в сообщества применения знаний.

Работа сообщества практики проходит следующие шаги.

Постановка профессиональных задач:

•  подбор участников сообщества (на добровольной основе);

•  создание организационных условий (создание виртуальной или реальной площадки для встреч и общения, создание мотивационных схем, выделение времени, определение сроков и бюджета и т.п.);

•  запуск функционирования профессионального сообщества;

•  роспуск профессионального сообщества или постановка новой цели.

Сегодня на Западе профессиональные сообщества являются основной формой инновационной деятельности компаний. Поэтому в тех случаях, когда решение профессиональных задач возможно с использованием профессиональных задач, руководители могут обращаться за организационной и методической поддержкой к корпоративному университету

Кружки качества

К ружок качества  — это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач улучшения, а также постоянное обучение.

Кружок качества представляет собой:

•  небольшую группу (не менее трех и не более 12 человек);

•  самостоятельно выполняющую (но работающую в рамках единой административной системы предприятия);

•  работу по управлению качеством (работу, касающуюся качества, безопасности, стоимости и т.д.);

•  на одном рабочем месте (руководитель и подчиненные составляют одно целое).

В «Основных принципах кружков качества», выпущенных JUSE (Японский союз ученых и инженеров) , указано, что основная цель деятельности кружков:

•  изыскивать дополнительные возможности для эффективного управления со стороны мастеров и линейного руководства нижнего уровня, способствовать их саморазвитию;

•  поднять уровень трудовой морали рабочих на производстве и создать атмосферу, в которой усилится сознательное отношение каждого члена трудового коллектива к качеству и к недостаткам на производстве;

•  функционировать как «ядра» общей системы управления качеством, что обеспечит поддержку и внедрение непосредственно в цехах политики президента фирмы и директора предприятия в отношении обеспечения качества продукции

Обучение на опыте других

Обучение на опыте других  — это:

•  наблюдение обучаемого за человеком, у которого данная компетенция развита высоко;

•  совместное обсуждение с ним его опыта.

Фактически этот метод является разновидностью самообучения с поправкой на то, что источником знаний является успешный опыт другого специалиста.

Большую роль в развитии организации играет умение выявить лучший, наиболее передовой опыт компании. Если удается лучший опыт распространить на всех работников компании, то это значительно повышает ее результативность. Обучение на опыте других позволяет создать такую среду развития, когда работники осваивают лучший опыт своих коллег самостоятельно, а само обучение работников сделать постоянным процессом

 Видеолекция «Формы развития профессиональных компетенций»: