38.
Формы развития корпоративных компетенций сотрудников
Рассмотрим развитие компетенций во время специально организованных мероприятий.Для развития корпоративных (общих) компетенций, как правило, создается система обучения работников во время специально организованных мероприятий.Обучение и развитие работников во время производственных процессов — это очень важная сфера развития работников, однако у этой формы обучения есть свои ограничения.
  1. Ограниченная возможность получить систематические знания во время работы.
  2. Сложность систематического освоения навыков, которые отсутствуют и у более опытных работников подразделения на достаточном уровне.
  3. Нехватка у руководителей подразделения специальных педагогических и методических знаний, позволяющих значительно повысить эффективность обучающих мероприятий.
  4. Недостаточный уровень экспертных знаний у коллег и руководителей.
И если профессиональные компетенции больше развиваются под управлением непосредственного руководителя сотрудника, то для развития деловых качеств сотрудников больше подходят мероприятия, организованные специально.развивающая обратная связь нацелена не на количественно выраженный результат, а на способ его получения. При предъявлении обратной связи оцениваются не личные качества и не личность в целом, а определенные действия работника в конкретных производственных ситуациях. Культура использования развивающей обратной связи в качестве инструмента развития подчиненных является основной компетенцией руководителя в процессе развития подчиненных.Среди основных форм развития корпоративных компетенций можно выделить следующие.

Наставничество

Работнику в развитии компетенции помогает более опытный коллега. Это может быть как неформальная помощь, так и специально утвержденная форма обучения работника.

Наставник выполняет следующие функции по отношению к своему подопечному.

1. Руководителя — он руководит действиями подчиненного.

2. Коммуникатора — он связывает подопечного с нужными людьми и ответственными лицами, представляет коллективу и т.д.

3. Учителя — он показывает наиболее эффективные способы деятельности, наилучшие решения стандартных задач, передает свой опыт.

Деятельность наставника регламентируется, мотивируется и контролируется СУЧР

Коучинг

Работнику дает советы и развивающую обратную связь его непосредственный руководитель. Основная функция коучинга — стимулирование работника к самостоятельному поиску решений текущих задач. Кроме этого, коучинг предполагает при обсуждении планов работника осуществлять такие действия, как:

•  постановка целей — «Чего ты хочешь?»;

•  анализ текущей ситуации — «Что происходит?»;

•  наработка вариантов — «Что нужно сделать?», «Какие для этого существуют ресурсы», «Какой из возможных вариантов действий лучше всего применять»;

•  реализация и контроль — «Что именно/конкретно ты будешь делать?»

Сетевая работа

Под сетевой работой подразумевается общение между работниками, участвующими в общей деятельности, между более и менее опытными коллегами (как правило, с помощью корпоративного интранета). Такое общение обеспечивает следующее.

1. Быструю реакцию на возникающие затруднения работников.

2. Сохранение истории переписки и, соответственно, формализацию полученных знаний.

3. Связь с опытными коллегами из территориально удаленных филиалов компании.

4. Возможность обсуждать возникающие проблемы целой командой необходимых специалистов в режиме живого времени.

5. Быстро находить работников компании, обладающих важными для сотрудника знаниями

Обучение действием

Перед менеджерами ставится задача по решению важной для компании проблемы. Для каждого менеджера — своя задача. Они регулярно собираются и дают рекомендации друг другу по решению стоящей задачи в рамках определенной процедуры (данные процедуры также можно выполнять с помощью сетевого (в компьютерных сетях) общения). Менеджеры учатся работать вместе, постоянно поддерживая друг друга и опираясь на ресурсы учебной группы

Тренинги

Тренинг (англ.  training  от  train  — обучать, воспитывать) — это специфически организованное мероприятие, целью которого является развития знаний, умений и навыков работника посредством его активного участия в обучающих действиях. Одна из основных отличительных особенностей тренинга — это отработка навыков на практике — во время практических заданий.

Существует множество классификаций тренингов, но наиболее часто говорят о таких видах тренинга как:

•  навыковый тренинг направлен на формирование и выработку определенного навыка. Большинство бизнес-тренингов включают в себя навыковые тренинги, когда развиваются навыки, необходимые для проведения переговоров, самопрезентации, продаж и т.п.

•  бизнес-тренинг  — развитие навыков персонала для успешного выполнения бизнес-задач , повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий и т.д.

В корпоративном обучении чаще всего проводятся бизнес-тренинги. Они направлены на освоение различных комплексов знаний, навыков и умений. Поэтому специфика бизнес-тренинга заключается в системном, комплексном подходе к отрабатываемым навыкам, который должен учитывать и организационную культуру, и уровень развития технологий, и бизнес-процессы, и многое другое. Из-за сложности бизнес-тренинги проводят профессиональные тренеры — сотрудники корпоративного университета или приглашенные специалисты.

Эффективность тренингов значительно увеличивается, если тренингу предшествует претренинг и если по завершении проводятся посттренинги .

Претренинг  — это мероприятия, предшествующие тренингу. Обычно они начинаются с мониторинга ситуации, самооценки уровня знаний и навыков участниками тренинга, а заканчиваются постановкой личных целей на обучение.

Посттренинг  — это мероприятия, которые проводятся после завершения тренинга и направлены на применение полученных на тренинге знаний и навыков непосредственно на рабочем месте . Посттренинг может проводиться в виде специально организованных семинаров, мастерских, обмена опытом применения полученных знаний бывшими участниками тренинга и т.п. Без претренинговых и закрепляющих посттренинговых мероприятий обычно участники тренинга забывают до 90% полученного на тренинге материала.

Большую роль в эффективности тренингов играет позиция руководителя, который должен демонстрировать заинтересованность в результатах обучения подчиненного

Деловые игры

Деловые игры  — это имитация в игровой форме реальных производственных и управленческих ситуаций, в которых участникам приходится принимать управленческие решения.

Для организации деловых игр принципиальным является:

•  моделирование реальной деятельности по выработке управленческих решений;

•  игра ориентирована не на выработку одного правильного решения, а на реализацию процесса « цепочки решений »;

•  распределение ролей между участниками игры;

•  введение р азличных целей у ролей, которые до лжны приводить к возникнов ению противоречий м ежду участникам и и формированию конфликта интересов;

•  эмоциональ ное напряжение, вовлекающее участн иков в игровой процесс;

•  о бязательно е взаимодействие участни ков играющ их те или иные роли;

•  нали чие общ ей игровой цели (цели игры) у всех участников игры;

•  выработ ка р ешений коллективным образом;

•  наличие неопределенности и недостаточност и ин формации, отсутствие задан ного «правильного» решения проблем ной ситуации.

Цепочка решений  — поскольку реальная деятельность носит не статический, а динамический характер, то и для успешного достижения целей деятельности недостаточно одного решения, каждое принимаемое решение приводит к изменению ситуации, в которой надо принимать последующие решения. Поэтому имитация реальной деятельности немыслима без столкновения с последствиями принимаемых решений и реакцией на эти последствия.

Структура имитационной модели должна позволить организовать выработку цепочек решений. Поэтому в качестве имитационной модели берутся:

•  организация, профессиональная деятельность и т.п.;

•  среда, в которой функционирует организация или осуществляется профессиональная деятельность.

Кроме этого в игровой модели описываются:

•  команды;

•  роли (индивидуальн ые и командные);

•  системы оценивания ;

•  фигуры игротехника .

В результате у участн иков деловых игр:

•  формируется системное мышление;

•  формируется целостное представление об организации и профессиональной деятельности;

•  формируются навыки организации коллективной деятельности, социального взаимодействия, совместного принятия решений;

•  выявляются этические и социальные нормы и предпосылки деятельности

Самообучение

С амообучением называется самостоятельная деятельность работника по получению и освоению знаний, навыков и умений.

Качество получаемых знаний при самообучении напрямую зависит от качества и количества необходимого доступного материала, а также от желания (мотивации) работника их получить.

Соответственно, создание эффективной системы самообучения работников состоит из:

•  и нструментов управления мотиваци ей к самообучению ;

•  о рганизации материалов для самообучения работников.

Механизм самообучения

Структуру самообучения можно представить следующим образом:

•  определение зоны незнания или зоны развития работника, определение требуемых знаний и навыков;

•  поиск уже существующих необходимых знаний (по каждой компетенции это матрица развивающих действий работника);

•  освоение знаний (чтение соответствующей литературы);

•  применение полученных знаний на практике;

•  анализ полученных результатов и коррекция своих действий.

Помимо освоения готовых знаний, одним из самых эффективных способов самообучения является самоанализ и оценка результатов собственных действий, коррекция их в зависимости от полученного результата

Развивающая обратная связь

Развивающая обратная связь  — информация о нежелательных действиях работника, которую руководитель сообщает ему для того, чтобы он изменил свои действия в будущем.

Обратная связь нацелена не на количественно выраженный результат, а на способ его получения.

При предъявлении обратной связи оцениваются не личные качества и не личность в целом, а определенные действия работника в конкретных производственных ситуациях.

Культура использования развивающей обратной связи в качестве инструмента развития подчиненных является основной компетенцией руководителя в процессе развития подчиненных.

Развивающая обратная связь:

•  повышает уровень самостоятельности подчиненного;

•  повышает уровень ответственности подчиненного за результаты;

•  является условием делегирования работнику результата и соответственно влияет на результативность работников.

Принципы предоставления обратной связи

Принципами обратной связи являются следующие.

•  Своевременность. Относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у руководителя и у другого участника обратной связи.

•  Сбалансированность. Руководитель придерживается баланса критики и похвалы, начинает разговор с позитивных моментов («Вы выполняете работу быстро и без грубых ошибок»), затем указывает на недостатки действий работника, а не его личности, после чего переходит к рекомендациям.

•  Диалогичность. Руководитель запрашивает у сотрудника самооценку произведенных им действий, вовлекая тем самым сотрудника в конструктивный диалог. Рекомендации по изменению действий работника формулируются совместно руководителем и подчиненным.

•  Конкретность. Описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения. Обратная связь руководителя должна быть направлена не на личность, а на конкретные действия, как бы «отчужденные» от личности исполнителя.

•  Указание на последствия. Указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на руководителя, на других, на рабочий процесс.

•  Направленность на развитие. Предлагает варианты поведения, которые руководитель хотел бы видеть в будущем. Совместно с подчиненным продумываются варианты более эффективных и успешных действий (поведения).

Алгоритм предоставления развивающей обратной связи

Обратная связь руководителя дается работнику во время беседы, посвященной оценке результатов его деятельности за определенный период.

Алгоритм предоставления развивающей обратной связи (ОС) состоит из следующих шагов.

•  Обозначить цель встречи   — «обсуждение действий подчиненного».

•  Отметить позитивные моменты, имеющие отношение к теме встречи. Стремиться к сбалансированности ОС.

•  Безоценочно указать на конкретные действия подчиненного в конкретной ситуации.

•  Запросить у подчиненного его оценку этих действий. Обеспечить диалогичность ОС.

•  Дать свою оценку этим действиям. Фокусироваться на конкретных действиях, избегать оценок личности.

•  Обосновать необходимость изменения способа действий. Указать на последствия. «Продать идею» необходимости действовать по-другому.

•  Сформулировать конкретные рекомендации по изменению способа действий. Стремиться к тому, чтобы ОС была развивающей

 Видеолекция «Формы развития корпоративных компетенций сотрудников»: