48.
Развитие организации
Основной подход, который используется в рамках УЧР для развития организации — это организационное развитие.Что такое организационное развитие?Организационное развитие связано с планированием и внедрением программ, направленных на повышение эффективности функционирования организации и ее способности реагировать на изменения.Основная цель организационного развития — применять спланированный и логически последовательный подход к повышению эффективности организации.Эффективная организация в широком смысле слова — это организация, которая достигает своих целей, удовлетворяя желания и потребности заинтересованных лиц, согласуя свои ресурсы с благоприятными возможностями, гибко реагируя на изменения во внешней среде и создавая культуру, которая поддерживает верность организации, творческий подход, совместные ценности и взаимное доверие (определение М. Армстронга).Организационное развитие, как оно первоначально задумывалось, базировалось на следующих предположениях и ценностях:Методы организационного развитияРассмотрим направления организационного развития.

Исследование действием

Этот подход был разработан К. Левиным. Он заключается в систематическом сборе данных среди работников о проблемах, для того чтобы совместными действиями прийти к решению. Основными элементами исследования действием являются:

•  сбор данных;

•  диагностика;

•  обратная связь;

•  планирование действия;

•  действие и оценка

Ответная реакция на исследование

Это разновидность исследования действием, в ходе которого систематически собираются данные об организации или подразделении, затем они передаются группам для анализа и интерпретации, и на их основе вырабатывается план действия. Ответной реакцией на обнаруженные проблемы могут быть исследование установок и семинары, на которых результаты доводятся до сведения работников и обсуждается их значение

Интервенция

Интервенция предполагает совместную деятельность клиентов и консультантов. Эти виды деятельности могут принимать форму исследования действием, ответной реакции на исследование или любую другую. К. Аргирис выделял следующие задачи консультанта по организационному развитию:

•  собирать самим и помогать клиентам собирать важную информацию, связанную с их проблемами;

•  создавать клиентам благоприятные возможности для эффективного поиска решения проблем так, чтобы они могли свободно сделать выбор;

•  создавать условия для того, чтобы клиент оставался верен своему выбору и возможности для постоянного мониторинга предпринимаемых действий

Консультации по процессам

Э. Шейн предложил следующее описание содержания консультаций по процессам: помощь клиентам в сборе и анализе информации, которую они могут обобщить и, проведя диагностику, действовать на ее основе. Эта информация будет связана с организационными процессами, такими как отношения между группами, межличностные отношения и коммуникации

Интервенция с построением команд

Относится к командам, работающим постоянно, или таким, которые созданы для работы над конкретным проектом или разрешения конкретной проблемы. Интервенция направлена на анализ эффективности работы команд, в том числе решение проблем, принятие решений и межличностные отношения, а также совместное рассмотрение действий, необходимых для повышения эффективности

Вмешательство в конфликт между группами

Цель — коррекция вмешательства в отношения между группами. Участники группы должны рассказать о том, как они воспринимают представителей другой группы, проанализировать полученную таким образом информацию и на основании выводов согласовать свои дальнейшие действия

Персональные интервенции

Этот метод включает:

•  семинары, обучающие восприимчивости (Т-группы);

•  анализ трансакций;

•  методы нейролингвистического программирования.

Другой метод — это моделирование поведения, которое основано на теории социального обучения А. Бандуры. Эта теория утверждает, что люди для того, чтобы успешно включиться в какую-то деятельность, должны:

1) ощущать связь между своими действиями и получаемыми результатами;

2) быть заинтересованными в этих результатах (это называется «положительной валентностью»);

3) верить, что они могут это сделать (что называется «собственной эффективностью»). Обучение моделированию поведения стимулирует группу на материале пособий, видеофильмов и ролевых игр выявить проблемы, разработать и применить на практике необходимые для выполнения поставленной задачи навыки

В итоге направления деятельности по организационному развитию можно сформулировать следующим образом.

Сферы реализации

Направления работы

1

Организация в целом, группы организаций

Выстраивание отношений организаций с внешней, изменяющейся средой, налаживание оптимальных функциональных взаимоотношений между организациями, входящими в группу

2

Межгрупповые организационные отношения

Построение оптимальной структуры межгрупповых отношений, создание для этого благоприятного социально-психологического фона

3

Групповые отношения

Командообразование, оптимизация выдвижения и проявления лидерства в группе, предупреждение конфликтов (управление конфликтами)

4

Межличностные отношения

Предупреждение конфликтов (управление конфликтами), оптимизация межличностных отношений, развитие навыков общения, развитие самосознания и понимания других, коррекция восприятия других людей

5

Индивидуальный уровень

Управление выполнением работником отдельных задач, развитие содержания деятельности работника

Программа преобразованияД. Коттер выделил восемь шагов, которые необходимо пройти для преобразования организации.

1

Понимание необходимости срочных перемен

•  исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации;

•  выявление и обсуждение рисков, потенциальных рисков и благоприятных возможностей

2

Формирование руководящей группы

•  подбор группы, обладающей достаточной силой для того, чтобы осуществлять реформы;

•  воодушевление этой группы для совместной работы в качестве команды

3

Участники должны хорошо представлять себе, какими должны быть реформы

•  создание идеологии реформ;

•  разработка стратегии реализации этой идеологии

4

Распространение этой идеологии

•  использование всех средств, которыми можно донести до работников новую идеологию и стратегию;

•  обучение на примере руководящей группы

5

Наделение других сотрудников полномочиями для разработки новой идеологии

•  преодоление препятствий, мешающих перестройке;

•  изменение систем или структур, существование которых противоречит новой идеологии;

•  поощрение новаторских идей и предложений

6

Достижение краткосрочных целей

•  планирование краткосрочных изменений, улучшающих общие показатели;

•  осуществление этих изменений;

•  признание и вознаграждение работников, осуществлявших эти изменения

7

Консолидирование усилий и осуществление глобальных перемен

•  возросшее доверие следует использовать для изменения систем, структур и политики, которые еще не соответствуют принятой идеологии;

•  наем, продвижение и развитие работников, которые могут внедрить эту идеологию;

•  вливание новых сил в процессы с помощью новых проектов, тем и агентов перемен

8

Введение новых методов работы в повседневный обиход

•  связь между новыми методами работы и корпоративным успехом должна четко прослеживаться;

•  разработка средств для обеспечения развития и последовательного руководства

Организационные измененияЦеленаправленное развитие организации всегда связано с осуществлением изменений в организации. При осуществлении изменений следует учитывать множество факторов, о которых речь шла выше.Во всех случаях изменения в организации будут вызывать сопротивления. Руководитель должен понимать причины сопротивлений и активно использовать методы преодоления сопротивлений изменениям.Процесс изменения можно условно разделить на 3 стадии. Эдгар Х. Шейн описал эти стадии следующим образом.
  1. Стадии изменений.

    Размораживание

    Обучение, связанное с освоением новых знаний, технологий и навыков. Для изменения устоявшихся навыков, установок и знаний следует «разморозить», выявить уже существующие и использующиеся навыки, знания и установки, которые следует изменить

    Изменения

    Изменения происходят двумя способами:

    •  идентификации — идентификации человека с тем, кто обладает установками, которые он хочет приобрести;

    •  интернализации — апробация, адаптация и использование новых установок, навыков и знаний

    Замораживание

    Окончательное принятие новых установок, навыков и знаний человеком и интеграция их в свои привычные способы действия

  2. Виды изменений.Все изменения в организации можно разделить на следующие виды.

    Перестройка организации

    Фундаментальное изменение организации, включающее изменение долгосрочных целей и миссии организации. Такие изменения возможны в ситуациях, когда организация хочет выйти на новые рынки с новыми продуктами или в случае других глобальных изменений

    Радикальные преобразования

    Изменения, которые не связаны с изменением продуктовой линейки и отрасли, но вызваны скорее слиянием или поглощением с другой организацией. Как следствие — в организации происходит изменение системы управления, а также радикальные изменения в организационной культуре

    Умеренное преобразование

    Изменения, касающиеся производственного и маркетингового процесса, связанные с выводом на рынок новой продукции

    Обычные изменения

    Изменения, осуществляющиеся в сфере продаж и маркетинга новой продукции, направленные на привлечении внимания к новой продукции. Они не затрагивают другие процессы организации

    Неизменяемое функционирование

    Успешная реализация стратегии, которая уже подтвердила свою успешность. Отсутствие изменения обусловлено отсутствием существенных изменений в среде организации

  3. Основные этапы изменений.Если говорить об оптимальных этапах организационных изменений, то в рамках модели Л. Гейнера они могут осуществляться в следующей последовательности.

    1

    Давление и побуждение

    Этап осознания необходимости изменений и подготовка к их проведению со стороны руководства

    2

    Посредничество и переориентация

    Этап анализа существующих проблем. К анализу привлекаются внешние консультанты

    3

    Диагностика и осознание

    Масштабная диагностика существующих в компании проблем. Привлечение к диагностике и принятию решений об изменениях рядовых работников организации

    4

    Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению

    Этап поиска новых решений, признание этих решений как необходимых со стороны рядовых работников

    5

    Эксперимент и выявление

    Этап выявления отрицательных последствий изменений и корректировка действий с целью избежать этих последствий

    6

    Подкрепление и согласие

    Мотивирование рядовых работников к осуществлению требуемых изменений у себя на местах. Согласия рядовых работников необходимо добиваться за счет поощрения требуемого поведения и вовлечения рядовых работников в процесс проведения изменений

  4. Сопротивление изменениям.Во всех случаях изменения в организации будут вызывать сопротивления. Руководитель должен понимать причины сопротивлений и активно использовать методы преодоления сопротивлений изменениям.Какие существуют формы сопротивления работников изменениям?Обычно выделяют следующие формы.

    Рациональные возражения

    Работники сомневаются, что для изменений у них хватит времени, что у них недостаточно квалификации, что возникнет увеличение издержек от изменений, что изменения технически неосуществимы

    Психологические установки

    Работники боятся неопределенности и неизвестности, не умеют адаптироваться к изменениям, хотят безопасности и сохранения статус-кво

    Групповые интересы

    Сопротивления связаны с интересами политических коалиций, поддержкой групповых ценностей, желанием сохранения дружеских отношений и т.п.

  5. Методы преодоления сопротивления изменениям.Существуют множество методов преодоления сопротивления изменениям. Среди самых распространенных можно выделить следующие.

    Предоставление информации

    Страх неопределенности и неизвестности преодолевается предоставлением достаточной информации. Необходимо предоставлять участникам изменений информацию о сути и их роли в изменениях

    Участие и вовлечение

    Для того чтобы участники брали на себя ответственность за результаты изменений, их самих надо привлекать к принятию решений об изменениях

    Помощь и поддержка

    Работники могут почувствовать сомнения в своей востребованности в новой ситуации. Чтобы снять сопротивления, вызванные этим страхом, руководителям следует всесторонне поддерживать рядовых работников в новой ситуации, обучать и переобучать их

    Переговоры и соглашения

    В случае усиливающегося сопротивления и даже возникновения организованных форм сопротивления следует переходить к прямым переговорам с лидерами сопротивления

    Манипуляция и кооптация

    В случаях, когда сопротивление вызвано тем, что в ходе изменений затрагиваются интересы различных политических коалиций внутри организации, следует избирательно оперировать информацией о роли участников этих групп. Особую роль в процессе изменений следует уделять работникам, которые пользуются особым авторитетом среди других работников

    Явное и неявное принуждение

    Последнее средство — силовое давление на сопротивляющихся сотрудников. В качестве исключительного средства можно применять (или угрожать применением) увольнение сопротивляющихся сотрудников

 Видеолекция «Развитие организации»: