50.
Стиль руководства и распределение полномочий
При формировании новых рабочих мест, создании или трансформации оргструктуры подразделения и предприятия специалисту по персоналу следует учитывать специфику типа руководства и процесса делегирования полномочий подчиненному.Типы руководстваВ зависимости от факторов, влияющих на механизм формирования лидерства, руководитель обретает свой особый стиль поведения, который часто характеризует лидерский тип поведения руководителя. Часто выделяют следующие стили лидерского поведения.

Организатор

Он воспринимает потребности группы как свои собственные. Этот человек уверен, что большинство проблем имеют решение, он позитивно настроен, умеет убеждать. Основной способ мотивации других участников группы этим типом лидера связан с поощрением, уважением достоинства другого человека. Уважение достоинства другого человека проявляется и в способах критики действий другого человека

Творец

Он всегда ориентирован на инновации, способен увидеть новые перспективные тенденции, активно берется за решение «неразрешимых» задач. Свои решения преподносит как одну из идей, предлагает ее обсудить. Преподносит проблему как увлекательную задачу

Борец

Он всегда готов ответить на самый опасный вызов. Отстаивает свои ценности и взгляды, не готов идти на уступки, склонен принимать скоропалительные и необдуманные решения

Дипломат

Он прекрасно разбирается во всех аспектах и деталях ситуации, поэтому может влиять на ключевых участников группового процесса. Поскольку знает слабые и сильные стороны любого человека, то понимает, какого подхода следует придерживаться при работе с каждым индивидом. Решения принимает и выносит в узком кругу доверенных лиц. Умеет отвлекать внимание неключевых игроков, для того чтобы продвинуть свои планы

Утешитель

Он готов поддержать любого участника группы в трудной ситуации. Всегда находит нужные слова и действия, которые поддерживают другого человека

В рамках психоаналитического подхода были выделены свои типы лидерства. Однако механизм лидерства в этом подходе объясняется с точки зрения проекции, т.е. процесса присвоения другими участниками группы лидеру неких своих качеств. Эти свойства лидера позволяют другим участникам решать свои психологические проблемы. Надо сказать, что этот подход является одним из самых актуальных на сегодняшний день.Лидер должен понимать цели, которые стоят перед группой, причем как цели системного окружения группы, так и цели всех ее участников. Системная совокупность и способность конфигурировать цели между собой также определяет стиль лидерства.Итак, в рамках психоаналитического подхода были выделены следующие типы лидеров.

Патриархальный повелитель

Человек, который воспринимается другими участниками группы в качестве строгого и любимого отца. Его любят и почитают. Он вызывает у людей уверенность в себе, вытесняет и подавляет отрицательные эмоции

Вожак

Носитель групповых стандартов группы с точки зрения выражения и удовлетворения своих желаний. Он образец для подражания и копирования в группе

Тиран

Человек, которого считают самым сильным. Он внушает другим участникам группы чувство страха и повиновения

Организатор

Человек, который способен четко описать форму и содержание своей деятельности, т.е. поддерживает собственную «Я-концепцию». За счет демонстрации различных способов обращения со своими потребностями и желаниями снимает чувство вины и тревоги у других участников группы

Соблазнитель

Человек интуитивно улавливает подавленные желания и эмоции других людей, способен выразить эти эмоции, чем пользуется, играя на слабостях других людей. Воспринимается другими как человек, обладающий «магической силой». Снимает напряжение в группе, предотвращает конфликты

Герой

Человек, способный пожертвовать собой ради других. Играет ключевую роль в ситуациях группового протеста. В нем другие люди видят эталон справедливости

Дурной пример

Скандалист, который завораживает других участников группы, неспособных на скандал и конфликт. Выражает вытесненные и сдерживаемые негативные эмоции группы

Кумир

Человек, который является носителем всех идеализированных представлений о себе других участников группы. Его боготворят, любят, он притягивает других людей

Козел отпущения

Противоположность кумира. Человек, который несет на себе все негативные стороны других участников группы, не желающих признавать эти стороны у себя. На него направлены все негативные эмоции группы. Его можно считать антилидером, поскольку в борьбе или неприятии его другие участники группы объединяются. С исчезновением этого человека группа может распасться, поскольку исчезает источник групповой интеграции

С точки зрения делегирования властных полномочий можно выделить следующие типы лидеров.

Авторитарный

Человек ценит единоначалие. Оптимальный способ лидерства с точки зрения администрирования

Авральный

Лидер, который любит попадать в критические ситуации и героическим способом выбираться из них. Плохой стиль лидерства с точки зрения эффективности и результативности работы группы

Деловой

Лидер, который способен грамотно построить схему процесса работы группы. Власть передается регламентам и правилам. Однако такой стиль лидерства обладает серьезным ограничением: в случаях непредвиденных сбоев и неожиданных ситуаций приходится менять всю схему работы

Демократический

Лидер, который побуждает других участников группы активно участвовать в выработке групповых решений. Как следствие, ответственность за результаты и активность других участников группы возрастают. Однако в ситуациях организационных изменений такой подход может давать сбои, поскольку групповое большинство, как правило, не настроено на изменение формы и содержания своей деятельности

Либеральный

Стиль, при котором лидер не берет на себя функции контроля и регулирования работы группы, рассчитывая на самоорганизацию и ответственность других участников группы. Может быть эффективным только для высокопрофессиональных коллективов, в которых каждый участник группы ориентирован на достижение личного результата

Компромиссный

Стиль, при котором основная функция лидера сводится к выявлению групповых тенденций и способности согласовывать эти тенденции между собой. Зачастую это может привести к культивированию соглашательства и беспринципности лидера

Каждый из этих типов лидерства может быть эффективен в зависимости от специфики групповой ситуации.При формировании новых рабочих мест, создании или трансформации оргструктуры подразделения и предприятия специалисту по персоналу следует учитывать специфику типа руководства и процесса делегирования полномочий подчиненному.Рассмотрим, какие еще факторы влияют на выбор стиля лидерства.Факторы, влияющие на выбор стиля поведения лидера

Ситуация

Авторитарный стиль актуален в экстремальных ситуациях, либеральный — в стабильных ситуациях

Задача

Сложные задачи, требующие комплексных действий, большого количества инновационных решений, предполагают либеральный и демократический стиль руководства

Группа

В творческих и высокопрофессиональных коллективах лучше всего работает либерально-демократический стиль руководства. В коллективах, где каждый участник выполняет свою узкую функцию в стандартном процессе, подходит деловой стиль. В группах, где существует высокая степень внутренней конкуренции, подходит компромиссный стиль

Особенности мышления

В зависимости от особенностей мышления лидера могут использоваться свои стили. Например, человек, который неспособен мыслить стратегически и перспективно, чаще склонен к авральному стилю руководства. Системно и «технически» мыслящий человек скорее будет склонен к деловому стилю

Коммуникации

Стиль общения, принятый в группе, также определяет стиль лидерства. В группах, где не принято «много говорить», где каждое сказанное слово дает скупую информацию от говорящего, не подойдут демократические и либеральные стили лидерства

Целеустремленность

Лидер должен понимать цели, которые стоят перед группой, причем как цели системного окружения группы, так и цели всех ее участников. Системная совокупность и способность конфигурировать цели между собой также определяет стиль лидерства

Организаторские способности

От способности лидера лично организовывать рабочий процесс также зависит стиль лидерства. Очень часто коллектив с высокой степенью самостоятельности при решении профессиональных задач не готов воспринимать какие-либо организационные изменения. Тогда лидеру, скорее всего, придется выбрать демократический стиль лидерства и делегировать многие организационные функции рядовым членам группы.

Делегирование полномочийСтиль руководства напрямую влияет на распределение полномочий руководителя между сотрудниками — делегирование полномочий.С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации.

Следует делегировать

•  рутинную, мелочную работу;

•  специализированную деятельность;

•  частные вопросы;

•  подготовительную и обеспечивающую работу

Не следует делегировать

•  важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);

•  руководство сотрудниками и их мотивацией;

•  задачи высокой степени риска и особой важности;

•  необычные, исключительные дела;

•  срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

•  задачи строго доверительного характера

Алгоритм делегирования.
  1. Подготовить подчиненного.
  2. Объяснить задачу.
  3. Показать пути ее решения.
  4. Доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения.
  5. Передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).
Правила делегирования.

1

Делегировать задачи следует тому, кто может и способен ее решать, а не тому, кто хочет

2

Следует делегировать не только обязанности, но также и права

3

Следует делегировать задачу целиком, а не по частям — как изолированные подзадачи

4

Следует поддерживать сотрудника, которому делегировали задачи

5

Не следует вмешиваться в деятельность сотрудника, которому руководитель делегировал задачу, без серьезных оснований

6

Если сотрудник выполняет задачу некачественно, что может привести к трагическим последствиям, следует вмешиваться в деятельность сотрудника

7

Если сотрудник некачественно выполнил задачи, следует обсуждать его действия, а не его личность

8

Следует принимать на себя ответственность за те задачи, которые руководитель делегировал подчиненным

Ошибки делегирования.

Неумение инструктировать

От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его «плохо проинструктировали»

Фиктивное делегирование

Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет — разработать их

Ошибка в выборе делегата

Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности

Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде»

Реагирование на срочные, а не на важные дела

Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы

Стремление без необходимости лично включиться в работу

Дело руководителя — руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может

В критических ситуациях — поиск виновных, а не решение проблемы

Поиск виновного — одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность

 Видеолекция «Стиль руководства и распределение полномочий»: