58.
Проверка рекомендаций
Поводом для проверки рекомендаций там, где на первый взгляд они были необязательными, могут послужить:Виды рекомендацийВыделяют следующие виды рекомендаций.

Письменные

В отечественной практике к письменным рекомендациям принято относиться скептически по следующим причинам:

•  неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя;

•  во многих компания при увольнениях сотрудников принято писать положительные рекомендательные письма, несмотря на реальные причины увольнения

Устные

Устные рекомендации получают по телефону или при личной встрече. При даче устных рекомендаций также могут иметься мотивы для искажения информации, однако проверить достоверность информации оказывается легче

Правила работы с рекомендациями

Письменным рекомендациям доверять нельзя

Необходимо требовать от соискателя указывать Ф. И. О., должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично.

Отказ или обеспокоенность кандидата — признак того, что соискатель хочет скрыть какую-то информацию

Не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если кандидат еще на ней работает

Если соискатель еще не уволился и не ставил на работе никого в известность о своем намерении, не стоит обращаться за рекомендациями на его последнее место работы

Рекомендации должны давать люди, которые являются или были непосредственными руководителями кандидата

Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию.

Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек

В качестве рекомендателей должны выступать минимум 2 лица

Рекомендателей должно быть несколько — это увеличивает степень объективности оценки. Рекомендатели могут быть из разных компаний, где работал соискатель

Следует использовать стандартный набор вопросов рекомендателю

Вопросы могут быть следующими.

•  Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника?

•  Чем он в основном занимался в Вашей компании?

•  Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?

•  С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?

•  Как Вы считаете, какова причина его ухода из компании?

•  Если не секрет, как оплачивалась его работа?

•  Если бы он пожелал вернуться обратно, Вы бы приняли его на работу?

Формально можно проинформировать кандидата о том, что о нем собираются рекомендации

Для усиления доверия кандидата, проверки его способности понимать ожидания компании от него, следует сообщать ему о том, что на него собираются рекомендации

Наряду с указанными кандидатом, за рекомендациями следует обращаться и к лицам, которых кандидат не указал

Это позволит минимизировать возможность получить искаженные данные и увеличить степень получения информации от незаинтересованного лица

Негативные рекомендации важно перепроверять

Следует найти другой контакт в этой же компании или запросить информацию из другой компании, в которой также работал кандидат, для перепроверки негативных рекомендаций

Следует выделять эмоциональную составляющую рекомендаций

При получении информации от рекомендателя следует различать эмоциональные высказывания рекомендателя и объективные данные о деятельности рекомендуемого

Следует избегать эффекта социальной желательности

Следует задавать рекомендателю вопросы, на которые нет правильных и неправильных ответов, чтобы получить достоверные данные

Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию. Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек.Процедура получения рекомендацииСбор рекомендаций должен быть не спорадическим явлением в компании, а технологическим процессом. Для технологизации процесса сбора рекомендаций можно использовать следующие советы.

1

Составить и использовать бланк сбора рекомендаций

Бланк нужен для сбора и точного сохранения полученной информации, а также для экономии времени на подбор перечня вопросов для рекомендателя

2

Настроить рекомендателя на беседу

•  дать понять рекомендателю, что информация, которую он сообщит, имеет большое значение;

•  объяснить, что беседа носит конфиденциальный характер и все, что рекомендатель сообщит, не станет известно кандидату;

•  убедиться, что у рекомендателя есть время для беседы

3

Обращаться к рекомендателю, обладающему и готовому делиться информацией

Если человек, указанный в качестве рекомендателя, не может дать требуемую информацию, следует выяснить у него, кто такую информацию, по его мнению, дать может

4

Уточнить формальные данные

Важно убедиться, что кандидат указал верные сведения о себе — должность, сроки работы, количество подчиненных, функционал. Если рекомендатель не может точно подтвердить даты, следует узнать, к кому обратиться по этому вопросу

5

Задать вопросы о компетенциях и результатах работы

Основная цель сбора рекомендаций — получение достоверной информации о компетенциях соискателя, поэтому важно узнавать именно эту информации. Они должны быть открытыми и не содержать в себе возможных вариантов ответов

6

Задать вопросы о результативности соискателя

Уточнить, каковы были результаты работы кандидата, степень достижения им поставленных целей и готовность рекомендателя снова работать с кандидатом

7

Правильно завершить контакт

Контакт должен быть завершен на позитивной ноте. Важно подчеркнуть полезность и полноту полученной информации и оставить за собой возможность обратиться к рекомендателю снова за дополнительными данными

 Видеолекция «Проверка рекомендаций»: