66.
Отраслевые особенности организации управления персоналом
Для каждой отрасли характерны свои особенности организации деятельности по управлению персоналом.Эти особенности следует учитывать при организации процессов управления персоналом на предприятиях следующих отраслей.

Финансовая деятельность

Деятельность предприятий, связанных с финансами (банки, страховые компании, пенсионные фонды и т.п.) характеризуются следующими особенностями:

•  детальная регламентация деятельности работников;

•  большая роль специальных знаний и высокой квалификации работников;

•  исключительное значение вопросов, связанных с обеспечением безопасности и управлением рисками;

•  высокая конкуренция.

На работу с персоналом финансовой организации влияют следующие факторы:

•  масштабы деятельности;

•  уровень конкуренции на рынке;

•  профессиональный профиль организации;

•  традиции организации;

•  специфика взаимодействия между отделами и т.п.

Соответственно, работа с персоналом финансовой организации обладает следующими особенностями:

•  постоянное обучение персонала на всех уровнях либо в рамках организации, либо в специальных учебных центрах при высших учебных заведениях (университетах, институтах, колледжах);

•  оценка персонала и его деятельности предусматривает анализ работы банковского персонала в течение определенного периода (1—2 года) на всех уровнях с целью повышения эффективности деятельности персонала;

•  после анализа и оценки работы персонала руководством банка принимаются определенные решения в области кадровой политики, которая может заключаться в перемещениях части работников, увольнении, направлении на учебу, в поощрении или санкциях;

•  формы оплаты труда предусматривают разработку руководством организации определенных тарифов в соответствии с квалификацией и ответственностью персонала. Оплата труда может проводиться по скользящим тарифным ставкам по усмотрению руководства организации. Поощрительная система оплаты труда означает постоянное или разовое повышение оплаты труда, выплату ежемесячных, квартальных и годовых премий;

•  организационная культура финансовых компаний предусматривает два аспекта. С одной стороны, это культура обращения персонала организации при обслуживании клиентов по пассивным и активным операциям, а также финансовым услугам. С другой — организационная культура внутри самого банка, т.е. создание своеобразных благоприятных бытовых условий для персонала банка

Гостиницы и рестораны (сфера обслуживания)

Предприятия сферы обслуживания обычно являются сетевыми предприятиями, т.е. имеют множество подразделений (сеть ресторанов, кафе, гостиниц и т.п.). Все эти предприятия в первую очередь направлены на обслуживание гостя. Каждое подразделение (гостиница или кафе) предъявляет свои требования к обслуживающему персоналу и разрабатывает собственную систему обучения. Управление гостиницей должно быть простым и гибким, но при этом поддерживать конкурентоспособность на рынке.

Все должности в предприятиях сферы обслуживания имеют разный уровень престижа и оплаты. В более дорогих гостиницах и ресторанах существуют определенные стандарты поведения для персонала: дресс-код, ведение переговоров и т.д. Иногда даже есть должность специалиста по соблюдению стандартов поведения.

Это означает, что предприятия придают большое значение следующим требованиям к персоналу:

•  наличие медицинского сертификата;

•  владение коммуникативными навыками;

•  владение иностранными языками;

•  исполнительность и аккуратность, способность соблюдать стандарты поведения;

•  вежливость, знание этикета;

•  внимательность к клиенту и стрессоустойчивость;

•  ориентация на высокое качество обслуживания клиента.

При отборе персонала эти черты оцениваются в различных вариантах тестирования, квалификационных испытаний. На эти же качества ориентирована система обучения и аттестации персонала.

Люди в трудоемкой индустрии сферы обслуживания являются важнейшим активом компании, и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и вносит большой вклад в дело распространения и развития стиля и системы менеджмента компании.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индустрии. Текучесть высока в первые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% — после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для компании и имеет воздействие на моральную атмосферу в организации, на мотивацию персонала и, соответственно, на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

•  определение характера организации;

•  выявление причин ухода с работы;

•  опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

•  разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации;

•  разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

•  усваивание групп качества;

•  разработка схем разделения прибыли;

•  создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

•  сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда

Торговля

Розничный бизнес характеризуется следующими особенностями.

1.  Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи.

2.  Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат.

3.  Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем.

4.  Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Ситуация с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфические особенности:

•  большое количество неопытных сотрудников;

•  длинный рабочий день;

•  сотрудники всегда на виду;

•  большое количество работников, занятых неполный день;

•  изменчивость потребительского спроса.

Эти факторы часто приводят к тому, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются в чрезвычайно сложную задачу.

Самая большая проблема с персоналом для многих розничных фирм — это недостаток опыта у сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, поэтому часто нанимают людей с небольшим опытом или вообще без него.

Людей в эту сферу привлекает:

•  возможность найти работу вблизи дома;

•  отсутствие необходимости высшего образования на такие должности, как кассир, упаковщик, сотрудник на складе и т.д.

Отсюда высокая текучесть кадров, недобросовестная работа, опоздания и прогулы.

Работа в розничной торговле подразумевает длинный рабочий день, а иногда приходится работать в субботу и воскресенье, что отпугивает многих потенциальных работников. В настоящее время существует устойчивая тенденция к увеличению часов работы магазинов, так как люди, делающие покупки всей семьей, и работающие женщины могут приходить в магазин только по вечерам и в выходные. Поэтому во многих розничных фирмах должно быть по меньшей мере две смены сотрудников, работающих полный день.

В розничной торговле работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе и обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и внешность.

Кроме этого, возможны проблемы планирования, связанные с колебаниями потребительского спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и субботу. Иногда в магазинах покупателей особенно много, и тогда каждому сотруднику, включая бухгалтера и управленцев, приходится работать в торговом зале.

Как следствие, работа с персоналом предполагает следующие особенности:

•  процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов;

•  некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта и данная работа для них временная;

•  сотрудники должны воспринимать вознаграждение как «справедливое»;

•  для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице;

•  необходимо разрабатывать стандарты поведения, внешнего вида работников и следить за выполнением стандартов;

•  моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день, следует уделять внимание поднятию командного духа сотрудников;

•  между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых, следует уделять внимание разрешению конфликтов на предприятии

Здравоохранение и образование

Рассматривать процессы управления персоналом в сфере здравоохранения и образования вне связи с изменением самой системы управления в этих отраслях невозможно. В свою очередь, говорить об устоявшихся и качественных процессах управления в этих отраслях не представляется возможным по следующим причинам:

•  в силу накопившихся за долгие годы проблем в данной отрасли;

•  в силу неразвитости и неразработанности теоретических подходов, отсутствия практических наработок в формировании системы управления персоналом именно в здравоохранении;

•  в силу сложности и невозможности адаптации систем менеджмента, традиционных, например, для промышленности, торговли и проч.

Особую актуальность при этом приобретает вопрос о подготовке управленческих кадров: менеджеров-организаторов всех уровней здравоохранения и образования и менеджеров по управлению персоналом, а также создание специализированной службы по управлению персоналом.

При рассмотрении системы управления персоналом в учреждениях здравоохранения и образования надо учитывать ряд характеристик, присущих системе управления данной отрасли, которые будут оказывать непосредственное влияние на осуществление тех или иных функций в области управления персоналом:

1) монополизм ведомства;

2) бюрократизм в управлении, в том числе разделение труда;

3) строгая иерархическая структура;

4) профессиональные предрассудки, например, нежелание специалистов-медиков или учителей признавать роль иных работников — экономистов, юристов, менеджеров по персоналу в том числе;

5) жесткая специализация;

6) направленность организации прежде всего на потребителей;

7) строгое подчинение и точное исполнение распоряжений руководства и т.д.

При этом многие сферы в управлении жестко регламентируются и поддерживаются государственными институтами: системой обучения и повышения квалификации и переподготовки, исследования и т.п.

Таким образом, управление персоналом в этой сфере предполагает ориентацию на организационное развитие предприятий, развитие и совершенствование системы управления с учетом требований, предъявляемых государственными институтами

Строительство и промышленность

Структура строительно-производственного персонала во многих случаях формируется стихийно, потребность в численности рабочих для выполнения вспомогательных работ не обосновывается соответствующими нормативами, недостаточно внедряется система оперативного нормирования труда рабочих-повременщиков. Такая ситуация негативно отражается на уровне производительности труда в строительных организациях.

Среди других отраслей экономики строительство выделяется развитой нормативной базой. Нормативную и законодательную базу строительства по вопросам управления персоналом можно тематически разделить на следующие группы:

•  документы, определяющие необходимый квалификационный уровень работников;

•  нормы затрат труда и расчета заработной платы;

•  документы, регламентирующие порядок, организацию и технологию строительства;

•  документы, регламентирующие порядок выполнения отдельных операций, работ и включающие требования по последовательности выполнения операций, оснащенности рабочего места, качеству выполненных работ, способам и порядку ее контроля;

•  документы по охране и безопасности труда.

Лицензионными условиями в числе прочих предъявляются требования по укомплектованности предприятия инженерно-техническими работниками и рабочими необходимых профессий и квалификаций.

Так, руководители и исполнители работ, в зависимости от видов выполняемых работ, должны иметь соответствующие образовательные и образовательно-квалификационные уровни; квалификационный состав должен соответствовать организационной структуре предприятия; руководитель предприятия или его заместитель, главный инженер должны иметь полное или базовое высшее образование соответствующего направления подготовки, стаж работы. Руководители, профессионалы и специалисты должны своевременно проходить специальное обучение.

Среди нормативной базы строительства в части управления персоналом особое место занимают документы относительно норм затрат труда на выполнение различных работ, поскольку на их основе определяется продолжительность выполнения строительно-монтажных работ, сметная и фактическая заработная плата.

Основными тенденциями в сфере управления персоналом в сфере промышленности являются следующие:

•  уменьшается престиж профессии строителя и рабочего;

•  повышаются требования к качеству выполнения производственных работ.

В то же время:

•  значительная часть рабочих не получила соответствующего образования, не имеет опыта работы и необходимой квалификации и не в состоянии обеспечить необходимое качество работ;

•  имеет место недостаток высококвалифицированного инженерно-технического персонала;

•  широко распространен временный наем персонала для реализации одного проекта, развивается аутсорсинг персонала (в строительстве);

•  такие условия работы приводят к уменьшению выработки рабочих, требующих высокой квалификации, увеличение уровня ответственности за неверно принятые организационно-технические решения.

Функции управления персоналом помимо стандартных предполагают непосредственное участие службы по управлению персоналом в процессе производства, в частности текущий контроль соответствия качества персонала производственным задачам, реальности производственных задач, в частности достаточности времени для его выполнения. Вместе с линейным руководителем служба по управлению персоналом должна осуществлять аттестацию рабочих мест.

Функции по управлению персоналом реализуются не только соответствующей службой. Такие функции, как планирование потребности в персонале, оценка квалификации персонала, движение персонала, наем персонала, организация обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, выполняются всеми субъектами управления с различной степенью участия в этих процессах. Сам процесс оценки квалификации персонала должен быть организован и методически обеспечен службой по управлению персоналом, а в непосредственной оценке должны принимать участие руководители всех уровней

Информационные технологии и телекоммуникации

Сфера информационных технологий — это очень активно развивающаяся сфера. При этом основной контингент ИТ-компаний составляют молодые люди поколения Y (см. теорию поколений). Они:

•  являются активными пользователями сети (Интернет), как минимум разбираются в технологиях работы в ней;

•  уверены в себе, зачастую самоуверенны;

•  активны;

•  мыслят глобальными категориями;

•  они знают о компьютерах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем их родители, учителя и многие начальники.

Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ИТ-компаниях сотрудники составляют основу интеллектуального капитала компании.

Представители новых поколений работников имеют существенные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поколений.

В связи с этим новые работники обоснованно требуют заключения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотношения, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм.

Специфика IT-индустрии такова, что в ней специалисты фактически являются основным «средством производства». В таких условиях вопрос квалификации и доступности специалистов становится критическим, имеющим решающее значение для бизнеса.

Типичная проблема современных ИТ-компаний — несбалансированность. С одной стороны, можно наблюдать растущий дефицит профессионалов и стабильный рост зарплат, с другой — избыток специалистов с недостаточным уровнем квалификации. Как следствие, возникает всевозрастающая конкуренция за квалифицированные людские ресурсы. Руководители ИТ-компаний вынуждены все чаще задумываться о том, что квалифицированные сотрудники — не просто необходимость, а весомый источник конкурентного преимущества.

ИТ-компания должна очень взвешенно подходить к вопросу управления таким критическим для себя ресурсом, а следовательно, интегрировать его в ключевые бизнес-процессы предприятия. Именно здесь появляется концепция «ресурсного менеджмента» как особенного бизнес-процесса, находящегося вне «стандартного» управления персоналом. При этом «ресурсный менеджмент» должен быть тесно интегрирован в остальные бизнес-процессы компании, и в первую очередь в непосредственно связанные с производством.

Основная задача ресурсного менеджмента — обеспечение бесперебойного функционирования высококвалифицированных людских ресурсов компании, т.е. ресурсный менеджмент ответствен за то, чтобы проекты компании были своевременно и с надлежащим качеством обеспечены инженерами.

Задача ресурсного менеджера состоит в том, чтобы обеспечить проект специалистами надлежащего «качества». В рамках этой задачи становится необходимым оценивать компетенции сотрудника, его возможности, опыт и умения. Поэтому ресурсный менеджмент также включает в себя:

1) обеспечение ресурсами производственных проектов согласно заданным параметрам;

2) управление квалификацией ресурсов (оценка, учет, планирование);

3) управление производительностью (эффективностью);

4) управление развитием персонала (в контексте стратегии организации);

5) управление компенсациями и вознаграждениями;

6) управление «квалификационным резервом», временно не занятым на проектах, его оптимизация и переквалификация.

Большую роль в деятельности отдела по персоналу в ИТ-компании играет «ресурсный пул». Под ресурсным пулом принято понимать совокупность сотрудников всех необходимых специализаций и уровней квалификации, необходимых для выполнения всех актуальных и планируемых проектов компании.

Такая высокая вариабельность штата приводит к тому, что ресурсный менеджмент в IT-индустрии имеет свои отличительные особенности:

•  содержание деятельности той или иной специализации постоянно меняется, то есть понятие, например, «инженера-программиста среднего уровня в той или иной технологии» меняется из года в год;

•  оценку специалиста, то есть присвоение ему той или иной квалификации, нельзя сделать полностью формальным процессом. Здесь присутствуют субъективные факторы, и уровни квалификации различаются не только от компании к компании, но иногда даже в рамках одной организации для разных специализаций;

•  нередки случаи возникновения конкуренции за тот или иной ресурс, при этом мнение самого сотрудника может порой иметь определяющее значение;

•  не всегда и не все можно предусмотреть в такой упрощенной модели ресурсного менеджмента. Например, очень тяжело учесть личностные конфликты, когда хорошие и правильные сотрудники не хотят вместе работать в одной команде.

Таким образом, в задачи ресурсного менеджера входят следующие функции:

•  стандартизация ИТ-задач и спецификация человеческих ресурсов, необходимых для их решения;

•  установление связи между продолжительностью проекта и требуемым человеческим ресурсом, связь квалификации и компетенции сотрудников со скоростью решения ИТ-задач;

•  прогнозирование потребности в персонале в зависимости от типов проектов;

•  определение внутренних и внешних источников персонала;

•  обеспечивать переквалификацию или повышение квалификации сотрудников;

•  обеспечивать в случае необходимости привлечение субподрядчиков;

•  финансовая оценка использования ресурсов

Поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ИТ-компаниях сотрудники составляют основу интеллектуального капитала компании. Видеолекция «Отраслевые особенности организации управления персоналом»: