67.
Зарубежный опыт управления персоналом организации
Сегодня в мире существует несколько основных моделей управления персоналом. Наиболее распространенной моделью является американская модель. С другой стороны, японская модель управления персоналом пользуется все большим влиянием из-за успехов японских предприятий во всем мире. Вместе с тем, поскольку японская модель во многом завязана на японскую культуру, которая обладает своими уникальными отличительными особенностями, не все элементы, подходы и практики в области управления персоналом можно с успехом распространять на другие страны.В любом случае американскую и японскую модель принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония). В свою очередь европейская модель также обладает важными отличительными признаками.ЯпонияЯпонские компании не являются просто организациями, ориентированными на получение прибыли. Поскольку в Японии распространен пожизненный наем, то и организации в своих отношениях с работниками выходят намного дальше стандартных трудовых отношений.Именно в связи с этим каждая японская фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.Можно выделить следующие черты управления персоналом.

Организационные принципы

•  тотальная ориентация на удовлетворение потребностей клиента, как внешнего, так и внутреннего;

•  ориентация на непрерывное генерирование и внедрение инноваций;

•  ориентация на непрерывное совершенствование деятельности;

•  внимание не к отдельным функциям, а к их взаимосвязи

Стиль управления

Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, его задача не руководить работой, которую выполняют другие, а способствовать взаимодействию сотрудников, оказывать им необходимую поддержку и помощь, формировать гармоничные отношения.

В японских фирмах нет подробных должностных инструкций, а положения о структурных подразделениях носят общий характер

Контроль

Японские организации в основном ориентируют своих сотрудников на самоконтроль и самоорганизацию. Источником контроля является эффективность в рамках технологических и бизнес-процессов. Внутри компании имеют место обмен информацией, частые контакты и принятие решений на основе принципа консенсуса

Развитие работников

С точки зрения требований к развитию компетенций японские компании ориентируют своих сотрудников на овладение предельно широким кругом квалификаций и компетенций. Большое внимание уделяется ознакомлению новичков с функционированием всей организации в целом посредством перемещения их по разным позициям в различных структурах компании.

Существенным аспектом формирования сотрудников компании является практика внутрифирменного профессионального обучения. Расходы на обучение сотрудников в японских компаниях в среднем превышают американские в 3—4 раза

Политика УЧР

Можно выделить следующую политику относительно управления человеческими ресурсами в японских компаниях:

•  пожизненный наем;

•  оплата труда в соответствии с выслугой лет;

•  компанейские профсоюзы;

•  внутрифирменный рынок рабочей силы;

•  внутрифирменное производственное обучение;

•  ротация системы коллективного подряда и коллективного приятия решений;

•  внутрифирменное социальное обеспечение;

•  системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей;

•  кружки контроля качества

Подбор персонала

Японские компании тщательно отбирают и комплектуют свой персонал, и у руководителей много времени уходит на неформальную оценку работы подчиненного. Обычно работник в японской компании получает новое назначение через два-три года и знает, что качество исполнения им своих обязанностей определит характер его очередного назначения

Адаптация персонала

Программа обучения принятых на работу в фирму рассчитана иногда на несколько лет и включает не только широкую профессиональную подготовку, но также изучение истории, целей, принципов деятельности фирмы. Иногда компании используют методы религиозного тренинга. С целью укрепления групповой солидарности новых работников могут поселить на время в общежитие фирмы

Организация труда

Для организации труда свойственна ориентация на основные культурные нормы Японии: уважения самого статуса руководителя, коллективизма, рационализации, обезличенности и справедливости, которые выражаются в бюрократичности японских организаций.

Можно выделить следующие черты японской организации труда:

•  гибкость распределения работ и ротация работников;

•  мобильность и долгосрочность обучения персонала;

•  использование механизмов, заинтересовывающих работников в результатах их труда;

•  гибкая организация системы материального стимулирования;

•  жесткая дисциплина на рабочем месте;

•  ориентация на развитие персонала

Документы

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в японской компании, — это внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение о занятости действует как трудовой контракт. Оно определяет условия труда, его оплату, требования к постоянным работникам; хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании

Планирование

Планирование персонала в Японии не распространено. Вместо этого реализуются следующие правила:

•  однажды нанятый не должен увольняться, за исключением исключительных случаев;

•  по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.

Важным показателем в планировании численности работников является сбалансированная возрастная структура персонала. Вызвано это следующими соображениями:

•  каждый год определенное число работников, достигших возрастного предела и получающих наивысшую зарплату, должны уходить в отставку. Это значительно сокращает расходы на зарплату, так как их заменяют выпускники учебных заведений, получающие меньше всех в компании;

•  поддержание определенной возрастной структуры облегчает продвижение по службе

Шкала должностей

В Японии принята следующая шкала должностей:

•  специалист третьего разряда (выпускник университета);

•  специалист второго разряда (рядовой работник);

•  специалист первого разряда (рядовой работник);

•  обычный кандидат на управленческую должность;

•  управляющий третьего разряда (ведущий администратор или инженер);

•  управляющий второго разряда (заместитель начальника отдела, начальник отдела, заместитель начальника отделения);

•  управляющий первого разряда (заместитель начальника отделения и главный инженер);

•  начальник отделения, директор

Оплата труда

Система оплаты труда в японских компаниях строится на следующих принципах:

•  размер вознаграждения определяется социальными, а не экономическими факторами;

•  индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

•  система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В японских компаниях зарплата устанавливается в соответствии с принципами справедливости, т.е. применяется единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Число и размер ежемесячных доплат как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу

Социальное развитие

В японских компаниях большую роль играет система социального развития.

Значительная часть затрат компаний на персонал реализуется в форме расходов на социальные нужды (жилищное строительство, медицинское обслуживание и организацию досуга). Эта деятельность японских компаний ориентирована на упрочнение привязанности ее работников, на их эмоциональную и духовную интеграцию. Ежегодно устраиваются красочные церемонии официального зачисления в компанию новобранцев

СШАРабота по управлению человеческими ресурсами в США обеспечена большим количеством теоретических исследований, обучающих программ, консультационной поддержки.Американскую и японскую модель управления персоналом принято рассматривать как находящиеся на разных полюсах, в первую очередь, с точки зрения ориентации на индивидуализм (США) и коллективизм (Япония).Для современного этапа развития сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях свойственно:В конечном итоге можно выделить следующие черты сферы управления человеческими ресурсами в американских компаниях.

Направления работы

В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности.

Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня.

Все основные технологические и методические инновации в управлении персоналом появились из практики управления управленческим персоналом американских компаний

Политика управления персоналом

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработке количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, принимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Во многих американских корпорациях основное внимание уделяется индивидуалистичным ценностям американца — желанию стать богаче, умнее, значимее, чем все остальные. Управление персоналом подогревает амбиции сотрудников, и основной упор делается на развитие неформальной состязательности между создателями новой продукции, новых форм обслуживания и т.д.

Отношение к персоналу

Особенностями системы управления в американских фирмах являются следующие:

•  персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности в деятельности компаний;

•  сотрудникам предоставляется определенная автономия в принятии решений;

•  при подборе особую роль играют такие критерии, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;

•  ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых

Роль СУЧР

В США кадровые службы фирм представляют собой относительно крупные подразделения. Как правило, второе лицо компании — вице-президент по персоналу. Некоторые вице-президенты олицетворяют отдельные все возрастающие по значимости функции по управлению персоналом: вице-президент по управлению талантами, по управлению знаниями и т.п. Без согласия руководителей кадровых служб не принимается ни одно стратегическое решение. Кадровая служба принимает активное участие в формировании организационной культуры фирмы

Подготовка персонала

В американских компаниях большая роль уделяется обучению и переобучению персонала. Распространены внутренние и внешние учебные программы, все большую роль приобретают дистанционные и электронные формы обучения. В крупных и инновационно ориентированных компаниях создаются корпоративные университеты. Одной из тенденций развития корпоративных университетов является предоставление возможности обучаться в них внешним специалистам и приобретение корпоративными университетами статуса центров доходов

Организация труда

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит в основном по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую

Подбор

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организованной культурой.

Из-за признания большой роли индивидуальных компетенций большую роль приобретает хедхантинг и развитие инновационных методов поиска и подбора требуемого персонала

Увольнение

Увольнение персонала, включая менеджеров, в американских фирмах, как правило, сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка).

Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости — предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы

Оплата труда

В США система оплаты труда предусматривает следующее:

•  рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит;

•  минимальная оплата труда регулируется законом;

•  при определении среднего уровня оплаты компании следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;

•  размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

•  повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы дает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственно начальником;

•  размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником.

Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы.

В большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. Сама заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США включают:

•  премии управленческому персоналу;

•  компенсационные выплаты при выходе в отставку;

•  специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

•  при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;

•  доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

•  оплата без почасовых ставок;

•  продажа работникам акций компаний

Европа (ФРГ)Службы по управлению персоналом занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате государственных организаций и частных фирм в Европе. Большую роль в современных европейских компаниях играет ориентация на высокие социальные стандарты при работе с персоналом.

Функции СУЧР

Их деятельность направлена на выполнение следующих функций:

•  обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;

•  разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников, нацеленности их на высокопроизводительный и эффективный труд;

•  обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.

Кадровые службы компаний ФРГ выполняют следующие функции:

•  управление трудовой политикой;

•  планирование штатного расписания;

•  подбор и расстановка кадров;

•  управление кадрами;

•  расчет заработной платы;

•  управление рационализаторской и изобретательской деятельностью;

•  организация обучения и повышения квалификации кадров;

•  обучение практикантов;

•  медицинское обслуживание;

•  организация питания;

•  охрана труда;

•  решение правовых проблем

Структура СУЧР

В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статс-секретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.

В крупных фирмах ФРГ работа по общему управлению персоналом проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата служб управления кадрами на предприятиях

Подбор

При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них

Расходы на персонал

В ФРГ чрезвычайно большое внимание уделяется планированию расходов на человеческие ресурсы, которое предполагает учет количественных и качественных ситуационных факторов.

Расходы на персонал делятся на основные и дополнительные.

•  К основным расходам относится оплата труда.

•  Дополнительные вложения в персонал включают целый комплекс расходов, охватывающих всю социальную сферу (жилье, пособия, медицинское обслуживание и др.) и вопросы кадрового управления (отбор персонала, оценка, повышение квалификации и т.д.)

Развитие персонала

В европейских организациях исключительную роль играет обучение и развитие персонала. Причем целями обучения объявляются не только повышение уровня компетенций и квалификаций, но и повышение уровня лояльности и вовлеченности персонала. Компании взаимодействуют с университетами и различными специализированными фирмами в разработке индивидуальных учебных программ под конкретную фирму-заказчика.

Большую роль в методологии обучения персонала играет компетентностный подход и разработанные в рамках этого подхода учебные программы на уровне бакалавриата и магистратуры

Аттестация работников

Оценка в разных компаниях проводится по ряду различных показателей. Аттестация проводится, как правило, один раз в год. Большую роль при оценке персонала играет самооценка сотрудника. В большинстве случаев руководитель и работник приходят к общему согласию в оценках. В случае несогласия с полученной оценкой работник обращается к вышестоящему руководителю. Существует дополнительная возможность обращения в производственный совет.

Результаты оценки не разглашаются

Оплата труда

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов

Мотивация персонала

Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность европейских работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике

 Видеолекция «Зарубежный опыт управления персоналом организации»: